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2009-08-02

  郭为:神州数码有限公司总裁

   
2002年06月

 
  最大的机会是服务,最大的挑战也是服务。IBM大中华区总裁周伟如是说,神州数码总裁郭为也如是说。2001年,IBM全球服务收入为350亿美元,占其总收入的40%。但是在中国,服务收入占总收入的比重不足20%。在神州数码那里,2002年,纯IT服务业务收入不仅比例比较低,而且还处于亏损状态。这就是IT服务最真实的市场生态。一个刚刚开始成长的市场,刚刚处在进入期,离起飞尚有相当一段距离。对于绝大多数正在向服务转型的企业来讲,眼前要做的事情就是猛轰油门,打开加力,上拉机头,时刻准备起飞。

  这样的起飞,还需要穿越迷雾——IT服务的迷雾。此刻的世界朦朦胧胧,看不到天,看不到边。但是一直往前,一直往前,总会飞到雾的尽头。飞到尽头的时候就看见边了,看见天了,找到碧空如洗的感觉了。飞跃迷雾的过程,就是上下求索转型道路,向新目的地艰难跋涉的过程。就象郭为自己的感叹一样,这样的过程必不可少。在企业迁徙的道路上,如同无数迷雾的穿越,上到总裁、下到员工、外到媒体,总有无数的问题要问:IT服务究竟是什么,是有型产品的附加值,还是独立于产品之外的另一种商业形式?IT服务包含哪些层次?IT服务解决什么样的问题?IT服务的竞争法则何在?如何认识IT服务环境下的IT市场生态?IT服务的利润之源何在?不同企业的IT服务道路如何才能够不同?IT服务会不会带来新的同质化竞争?

  在飞越迷雾之前,IT服务是一个没有答案的问题。然而在飞越迷雾之后,我们又突然发现,IT服务是一个不成问题的问题。我们已经没有必要问它是什么,而应该着力去关注它应该怎么去做。做一件事需要理由吗?需要。做一件事需要很多理由吗?不需要。这就是我们与郭为总裁沟通之后最强烈的感受。不敢说神州数码已经从完全意义上飞越了IT服务的迷雾。至少我们认为,神州数码对于IT服务的研究和理解已经拨云见日。这家拆分两年来始终有些朦胧的企业,在2002年年中的时候发展战略开始变得比以往任何时候都要清晰。“IT服务中国”理念的提出,业务布局比较到位的调整,在软件服务领域的战果连连,使得我们开始对它刮目相看。第一个飞越IT服务迷雾的中国企业,也许就是中国IT服务的第一位先行者、走在最前面的领导者。透过此次采访,我们除了可以感知神州数码从朦胧到清晰的迷雾飞越过程,更可以了解到他们对每一个细节问题的分析与总结。未来是未知的,经验与思考是现成的,郭为奉献出来的这些现成的东西,大家不妨一起来分享分享。退一万步讲,如果不愿意把这种阅读看成分享,那就权当我们临时找了一块抹布,可以用来擦拭身上、脸上的水滴、雾气。这样的话,大家至少可以清爽清爽。

  理解上的落差还是存在的

  胡延平:神州数码“IT服务中国”战略口号的提出已经小有时日了。您觉得您把IT服务讲到现在,听众的理解和您的理解中间存在差别,或者说有落差吗?

  郭为:如果从宏观方面去讲,理解上的落差还是存在的。因为到目前为止,大家都还没有很完整地把IT服务的内涵讲透。各家可能有各家的理解。有自己产品的公司把服务作为一种产品的外延来理解。原来完全做咨询的公司,则更多是从管理对IT的要求的角度来理解。而我们正好属于第三方,我们从客户层面,从供应商的层面,从两个角度,以及他们对话所暴露出来的问题和产生的需求来理解,来弥补与客户之间的鸿沟。

  胡延平:如果把您身边的听众或者受众分为三类,一类是神州数码的员工,一类是媒体、舆论,另外一类是用户。这三类人群,您觉得哪一类人群对您的IT服务理念理解得更充分一些?

  郭为:情况不太一样。比如像我父母这种层面的人,虽然也是知识分子,但是对IT没有多少概念,没什么科技概念,他们就不能理解我们在说什么,所以看到IT服务的电视报道之后对我说“你们说什么呢我根本听不懂”。我觉得这一类人群挺多的,这是一类。还有一类是业内的人。因为都是在IT圈,也许是一种恭维,也许有一种共鸣的东西,所以能够沟通的东西比较多一些。到现在为止,我经常讲做CEO很重要的能力是沟通能力,你必须成为思想或者新的东西的传播者。在传播过程当中,怎么样能够传播得更好,有很多技巧。我觉得其实作为一个CEO在公司内部面对的最大的问题,是你的思想怎么被你的员工普遍接受。因为任何一个人都是有他自己的背景,他都会从他的背景角度来考虑这个问题。不同层面的人想法肯定不太一样。

  这是一个必须经历的过程

  胡延平:从神州数码公司内部来讲,员工之间应该讲已经达成了高度的共识。这种共识其实也就是您一直讲的“方向”。一个公司可以没有的东西很多,但是绝对不可以没有方向。IT服务这一战略方向的明确,让整个业界感到现在神州数码从战略、到战术都进入了这几年以来最为清晰的状态。但是,在你们刚刚完成分拆独自上路的初始阶段,企业内部在认识上一直没有达到这种高度。现在回过头去,您怎么看过去制定的一些战略和提法?比如“E时代的新联想”,比如“电子商务发展的四个阶段”等。

  郭为:我觉得这是一个必须经历的过程。一件事情,当你刚刚谈出来的时候,大家其实很难对它有一个透彻的理解。从2000年到2001年再到2002年,企业发展战略方向是我们在实践过程当中,一点一点逐步理清楚的。我觉得我们今天之所以能够从IT服务理念的确立当中受益,还有一点是因为今天整个市场都开始普遍接受IT服务这一概念。

  新产业主要受三重因素驱动

  胡延平:IT服务近二三年以来在中国IT产业之所以逐渐升温,并且上升到这么高的高度,归根结底在于整个市场需求的变化。IT市场的规模比过去更大,用户需求不仅规模不断升级,需求的复杂程度以及对专业化服务的要求也都在不断升级。IT产业分工的变化、新产业的诞生主要受三重因素驱动:一是技术创新,二是产业竞争,三是市场需求。IT服务90年代中期以来在美国的成长和繁荣,近两年来在中国的抬头,其中的原因是相同的。因为需要,所以存在,而需求的从小到大,IT服务市场的规模化程度是决定企业何时进入这一市场,以及整个IT服务产业何时全面启动的关键。

  郭为:寻找、实施IT战略的过程,确实有点像长征过程。走的过程,实际上也是不断传播,不断宣传思想的过程。是得到业界慢慢认可,认可这个思想也认可你这个公司的过程。如果大家不认可你的想法,你这个公司就维持不下去。

  坚决是因为我们无路可走

  胡延平:当年长征据说是看到报纸上面一篇陕北刘志丹的报道,才决定杀到陕北去,在最后一刻才找到了方向。神州数码也经历了这么一个过程。

  郭为:为什么我们会比别人做得更坚决,是因为我们无路可走,我们没有产品,我们没有机会再去做产品,时间不允许我们再这样去做。这种情况下,我们又想发展我们的业绩,所以我们必须看一看,我们还能做什么。

  胡延平:真的无路可走了?其实别人对你们的传统业务是非常看好的。比如分销这一块,已经做到了国内第一。系统集成这块也非常大,在电信、金融、税务、政府、教育等行业的排名非常领先。你们只要继续保持和发挥自己的优势就可以了,在渠道等方面和你们竞争的企业不仅没有放弃,反倒采取各种手段、加大力度增强自身分销等业务的竞争能力,不管他们的理念是供应链整合还是增值分销,最终的目的其实都一样,把分销做得更好。这两年来人们一直在问,神州数码为什么转型,是不是真的无路可走了?渠道不可能消亡,你们是舍近求远,还是另有图谋?我们甚至在想,是不是因为您个人的做更大、更有意思的事情的情结,才使得神州数码开始战略大迁徙?

  郭为:因为过去我们最擅长的是贸工技。但是因为分拆,我们不能沿着贸工技这一套去做。这个时候,我们不得不去想其他一些发展自身的硬道理。

  高速成长是首要问题

  胡延平:也就是说您主要考虑的是整个企业的发展而不是单纯是业务发展。

  郭为:我们必须有一个超高速的成长,而我如何实现那种超高速的成长,我如何能够把自身的价值体现出来,发挥自身更大的作用?这些都是首先必须考虑的问题。

  简单从成长空间来讲,分销当然仍然有它的成长空间,市场还是有一个自然的成长。但是这里有两个局限性,第一个是伴随国内PC产品市场的快速成长,整体速度会逐渐放慢。如果你始终只是跟着这个市场走,你就不可能获得超高速发展。如果这个市场只有百分之十几的增长空间,你也只能在这个范围之内上下波动。第二个局限性是,传统的分销业务利润空间正在变得越来越小,你在里面能够做的文章越来越少。要想继续有大的突破,实际上有一定的难度。在这样的前提下,作为一家企业你往哪里走,这是很大的一个问题。

  不为做IT服务而做IT服务

  胡延平:企业进一步做大能走的路很多,为什么你们偏偏选择了IT服务?

  郭为:今天我们讲IT服务,并不是为了做IT服务而做IT服务。当时我们只是考虑如何做好电子商务,在我们和基层代理商之间构建电子化的管理、交易系统,为各行各业处在电子商务发展前两个阶段的企业、用户提供基础产品和解决方案。但在实际操作过程中,我们所做的事情的表现形态,慢慢的演化成了一种服务的形态。不管是网上交易,还是提供一些信息服务,这些最终都能够体现为服务。实际上,IT服务已经贯穿在我们整个业务范畴之内。

  软硬分离解决专业化发展问题

  胡延平:这里有一个小问题。听说你们系统集成这一块将软件系统和硬件系统分拆成两块业务之后,反倒发展的更好了。我有点想不太明白,为什么分开效果反而更好。因为按照一般理解,软硬合壁不仅对客户,对自身提高集成服务能力也有很大的好处。不知道这里头有什么诀窍,有什么道道?

  郭为:这里边有很多可以分析的东西。之所以分拆,是为了解决我们的专业化发展问题。过去的传统做法是,销售人员卖的都是硬件,做系统集成生意硬件赚钱,软件不太容易赚钱。所以销售人员都是以卖硬件为主,软件是个副产品,赚不到什么钱。硬件始终是主产品,软件很难发展,这样反过来又会制约硬件的发展。比如我买你的服务器时候,你没有软件,我就有可能连你的服务器都不买了。

  IT市场发展到今天,客户群已经开始发生比较大的变化。硬件也可以卖得更快一些,如果没有软件,硬件可以卖得便宜一些,用户也能够接受。反过来讲,软件可以做长期的投入,你这个客户不挣钱,没有关系,下一个项目,我就可能赚到钱。

  胡延平:先养着也没有关系,这样容易形成积累。硬件和软件捆绑得太紧,往往是项目做完了就完了,一些软件研发成果不能够充分产品化、走向成熟。

  郭为:硬件有一个版图,软件有一个版图,它们有交集,交集是最好的,没有交集地方,两边也都展开了,所以整个版图扩大了,如果放到一起,就是一个版图。

  服务本身是有价值的

  胡延平:我们在讨论IT服务的时候,经常谈到一个说法,“产品的核心价值就是服务”,意思是产品无非也是为了满足客户的某一种需求,而服务就是以产品技术为依托,帮助客户更好的满足需求。所以如果用集合的概念来分析,服务是比产品更大的一个集合,产品可能只是大集合的一个子集合。相对于用户的应用,服务与需求之间的关系比产品更加对称、匹配。

  郭为:我觉得不是这样。在西方国家,在美国、欧洲,甚至在中国香港等一些地方,大家已经把服务看得非常重要了,服务变得非常有价值。比如在美国租出租汽车,如果你仅仅租一辆汽车,用30美金到50美金肯定够用了,但是如果你要租一个司机,就需要1000美金。你想想这是个什么比例。服务本身是有价值的,而且远远超过产品本身的价值。而在中国完全不是这样,我们整个社会的发展还没有到那个阶段。但是整个人类社会的发展,一定是这样的。在自给自足的农业社会,不存在商品交换。没有质量、标准之类的东西来衡量,也没有这种必要,自己做饭自己吃。但是到了工业社会,就存在这样的问题。

  困难恰恰说明市场的成而未熟

  胡延平:看来您对服务的理解相比我们的理解而言走的更远,服务不是寄生产业,而是独立的“产品”,是对用户最为本质的需求的完整响应。现如今,人们不仅在产品和产品之间做比较,也开始在服务和服务、体验与体验之间作比较。那么你们在开展服务业务的时候最大的困难是什么?郭为:今天我们在做服务的时候,最大的困难,是怎么能够在客户那里,让服务跟产品具有同等价值的认可度。

  胡延平:这恰恰说明市场的成而未熟。

  郭为:是的,与此同时IT服务也有一些自身必须解决的问题。比如标准化、个性化,作为服务根基的技术创新,以及如何为服务定价等。这些方面国外企业和国内企业的进展、特色、优势都不太一样。IT服务的四个核心能力

  胡延平:上一次在北京电视台《世纪之约》节目当中您讲到IT服务的心法。当时好像讲了四点内容。郭为:是的,我们认为要为用户提供好的IT服务,企业必须建立这四个方面的能力。

  第一是项目管理的能力。我们中国企业很多项目不赚钱的原因可能是因为我们没有很好的项目管理。我觉得跟国外企业比我们这方面的差距非常大。这和我们的企业体制有关。我们往往只考虑把项目完成,不计成本的消耗。对时间、质量的控制有一些方法,但是如何进行比较精细的成本控制,没有找到合适的方法。所以国内很多企业吃亏就吃在这个地方。

  第二是软件开发能力。这是软件产品开发成熟度问题。为什么我们国家一再推CMM认证,这种认证实际上就是为了推进你的软件开发的成熟度。其实CMM是一个很简单的东西。再往深了走,比如微软、IBM等企业,他们其实有比这些方法还要科学的东西。我们在组织大工业生产的时候,一条流水线可以是几百人,甚至上千人、上万人,比如钢铁企业。但是在发展软件工厂的时候,我们就组织不起来。因为这是一种知识型企业,更看重的是开发能力。组织管理模式、企业文化、协作方式和制造业完全不同。

  第三是行业经验、行业研究和咨询的能力。我们国内的企业做应用软件却往往不太了解客户实际应用过程当中的业务流程。如果我们做金融客户,我们就必须非常了解银行的业务结构,了解它的基本流程,了解它的内部票据传输流程等。如果连这些都不了解,不可能有前瞻性的产品出来,只能永远跟在别人后边跑,你连跟人家沟通都很难。

  第四,客户关系管理能力。我们过去跟客户搞好关系,是为了卖我们的产品。如果转型到服务模式,卖产品则是为了跟客户搞好关系,服好务。这个辩证关系要调个头过来,因为客户的需求,厂商需要长期把开发工作深入持久地做下去。

  我们觉得这四个要素在我们开展以软件为中心产品的服务工作过程当中非常重要。如果稍微扩展一下,包括IT服务在内的所有IT业务,这四条都可以作为参考。

  如何形成有机的IT服务立方体

  胡延平:前不久你们明确了自身的三大业务方向:把传统的IT终端产品分销业务,转型为以供应链管理为主的电子商务增值服务;把传统的网络业务及服务器主机业务,转型为网络基础建设服务;把传统系统集成业务转向以应用软件为中心的IT服务。那么,在IT服务的整体战略架构之下,这三块业务的组合拳怎么打,怎么把IT服务有机地融入每一块业务,最终怎么样形成一个有机的IT服务立方体?

  郭为:我们虽然划分了这么几块,但在一个企业的运行当中,你是很难这么抽象地去做,比如,企业用户实施自身信息化的时候,开始第一年设备投入比较多,网络基础设备投入比较多,但是在上面的应用比较少。随后可能应用逐渐变得比较多,对硬件系统的要求因此逐渐提高,所以随后用户又会对基础建设提出更高要求。我们这几块业务之间的协同也是这样体现出来的。

  未来软硬件比例会趋于均衡

  胡延平:目前软硬件的销售比例怎么样?

  郭为:目前网络基础建设这块的软硬件需求比例还是不太平衡,整个国家的比例基本是一个10:1的关系,硬件还占90%多。实际上我们目前的业务还是这一块占大头,软件只占很小的一块。但是随着IT应用越来越成熟,软件和服务将会获得很大的发展,这里面的空间很大,软硬件之间也逐步会形成一种相对平衡的关系。

  胡延平:在你们最新公布的财务报表里面,分销这块业务所占的收入比例是75%,网络产品占6%,其余是系统集成的收入。您曾经在别的场合讲过,希望到2005年的时候软件服务收入的比例会变得比较大。如果对这个比例有一个大概的预期,2005年具体会是多少?

  郭为:三块业务的比例是按照去年的统计方式来公布的,今年我们会按照七个事业本部的方式来公布。总体而言,网络基础建设服务这块可能占50%。

  软件服务有两个创新点

  胡延平:从系统集成这块发展起来的软件服务会占到多大比例?

  郭为:软件服务到2005年相对来讲比例还是比较低。从软件角度,我们大概可以分为通用和专业软件来讲,我觉得通用的软件,像数据库这些东西,我们中国人真的没有太大的机会。因为它是一个非常国际化的产品,我可能比较悲观。但是在应用软件上可能比较有机会,这对国外企业来讲可能是比较困难的地方。因为应用软件的确需要非常贴近客户,真正了解客户的习惯,这恰恰是我们的一个优势。如何和中国用户的需求最紧密地结合在一起,用新技术满足客户需求,这是我们很重要的创新点之一。第二个创新点是生产规律的创新。这个生产规律创新,其中之一体现在我们项目管理上。我们的创新不是单纯地去研究一个数据库什么的,而是基于现有的数据库技术、结构,把不同的数据库结合起来,紧紧围绕着应用和应用过程作开发,这也是很重要的创新。

  锅里的、碗里的和田里的

  胡延平:说到服务,还有一个问题。过去联想有一个说法,叫“锅里的、碗里的、田里的”。目前就狭义的IT服务而言,大家的划分基本上有五类,咨询服务、实施服务、运营外包服务、硬件和软件系统的支持服务、培训服务。这五类业务里面,您认为哪些是锅里的,哪些是碗里的,哪些是田里的?您心目当中不同的服务业务的大概次序是怎么样排列的?

  郭为:严格讲这些都还不是我们“碗里”的东西。今天我们“碗里”盛的主要还是一些传统的业务。我觉得基于应用软件的IT服务对我们来讲是田里的,还根本到不了锅里。我们为什么要转型,是因为我们看到长期的发展前景。从广义上来讲,网络基础建设业务是我们现在锅里的东西,但是基础设施建设里面包括了一些广义的IT服务,比如IT的规划,IT整体构建,以及它的运行、维护服务。狭义的IT服务成为我们公司的业务主体,还需要一个过程,可能是一个很长的过程。

  胡延平:这个过程从时间上讲,大概会有多长?

  郭为:至少五年以上的时间。

  特色之一在于应用软件开发

  胡延平:如果简单从狭义的IT服务来分的话,你更看重哪一块,哪块更有意思一些?大家在谈IBM的时候很多人这样评价,IBM的服务在很大程度是外包业务。

  郭为:我觉得从网络的基础建设的服务到应用软件的服务,这两块都非常有价值。比如说我们可能签这样的一个定单,为它全国的网络系统服务,一年可能我们有一千万的收入,但是我的合同会签10年,甚至更长。这样的客户多起来以后,整个公司的能力就会非常强大的。因为这个客户会变成一个长期的资源,真正把客户变成一个资源,这个资源是非常非常大的。假如我们一年能够增加10个这样的客户,10年下来,这个公司非常了不起了。第二块,我觉得我们比较有特色的就是应用软件的开发。IBM几乎不做这样的东西,它主要是给客户定制,我们主要是做应用软件的开发。整个中国的市场,应用软件还是非常大的,这是由于我们的数字鸿沟所造成的,我们跟海外的差距。各行各业需要新的软件,这里面我们起到很大的作用。

  产品线的规划原则:以自己的优势为主

  胡延平:媒体在分析问题的永远比较理想化一点。比如讲到IT服务,就会设想一个企业要提供好的IT服务,就必须有强大的技术研发能力,不一定掌握核心核心技术,但是可以很好的把握核心技术,以此保证服务质量和服务的新鲜度。另外,也设想IT服务企业应该有比较完整的产品线尤其是硬件产品线。下一个阶段,神州数码在网络产品、服务器的发展方面有什么更进一步的打算?自有品牌和代理品牌之间的关系怎么协调?另外,网络安全、存储、移动终端等领域在好多人眼里遍地是黄金,在这些方面你们有没有打算介入?

  郭为:已经介入了。只不过是用谁的牌子的问题,目前我们还没有想用自己的牌子去做。自有网络产品的产品线相对已经比较完整,我们目前以中低端产品为主。服务器方面做不做自有品牌还没有考虑。我们的原则是以自己的优势为主,以未来的业务规划为主,重点发展软件和服务。不一定投入很多精力在制造、产品上面。

  向客户学习,很多东西不可以照搬

  胡延平:对于神州数码,大家永远把它和别的企业放在一起比较。以前和联想比较得多一些,现在又和IBM、HP比较得多一些。和IBM、HP相比较,您觉得从他们身上有什么可学的,你们的IT服务的差别在那里?神州数码有一位非执行董事讲过,IBM的服务是不可以克隆的。

  郭为:我觉得客观地讲,中国的IT服务一定是从客户那里学到的。因为只有客户的需求,才是你能够、应该提供的内容。客户提出的各种各样的要求,你只有用心去体验,才能把它转化成你的模式,才能真正变成你的盈利点。我们经常讲一句话,与客户共同成长。客户是我们最好的老师,我们做IT的哪里懂金融?还不是客户教给你金融应该怎么样做。当然,作为IBM他已经非常成功,特别在后台管理上,我觉得值得我们借鉴,包括他们如何去实施项目管理,如何组织软件产品开发,如何培养他们的行业专家等。这些东西我觉得的确值得我们去学习,但是很多东西不可以照搬。

  胡延平:曾经有不少这样的提法,神州数码是中国的IBM等等。我知道您肯定不同意这么讲,但是您可不可以评价一下这些说法。

  郭为:我想这些说法之所以存在是因为他们不了解我们,不了解HP、IBM等企业。我们的产品线、业务布局等其实有很大的差别。

  IT服务战略之下的

  并购需要三方面准备

  胡延平:IT服务对企业提出的挑战是多重的,比如企业的人才结构、资源结构、组织管理、企业文化,甚至包括资本运作、并购合作。要做IT服务,需要提升、补充的东西很多,HP等一些企业采取了自己发展与从外面直接并购等多种方式来解决问题。从联想和神州数码这几年的并购、投资结果来看,似乎不是很顺利。尤其是你们,在并购方面非常小心谨慎。在您看来,为实现IT服务发展目标所进行的并购能否成功,企业文化是不是非常重要的制约因素。你们下一个阶段会不会有比较大的并购动作?

  郭为:我自己在想,要想做成这件事,至少得有三个方面的准备。

  第一是观念和思想上的准备。从整个高级管理层来讲,其实我经常遇到这样的压力,大家不同意,我就不能做。因为我也要承担很大的责任,不成功,我的压力会很大。在大家思想统一的时候,做这件事失败的可能性会小一些。

  第二,组织上的准备。过去我们内部没有一个专门的机构做这件事情,包括我们的评估,最后都简单变成了领导人的看法。现在这方面我们已经发展出十几个人的一个队伍。他们都已经变成了专业性很强的人,他们知道收购以后的工作应该怎么做。去年一年,没有收购一家公司,但是我们谈了很多家公司,谈的过程也是一种训练、培养的过程。

  第三,人才的准备。不管是什么样的公司,派人进去是免不了的,在财务等各个环节有一些整合也是免不了的,不整合就没有意思了,不能仅仅是变成一种投资行为,我们做并购的目的还是为了业务策略上的协同性。

  2002年斥资2亿元展开并购

  胡延平:如果今年有并购动作的话,你们的投入会有多大?

  郭为:今年我们希望投两个亿,为什么敢讲出来,因为我们今年一定能够把这个目标完成好。

  胡延平:说到企业文化,还有一个问题,联想集团拆分到现在也有两年了,您觉得这两年来神州数码的企业文化有没有变化,如果有的话,大概那方面的变化?

  郭为:我是觉得变化不太大。因为即使在一个统一的联想集团里的时候,各个事业部、各个子公司之间,也相对有着略为不同的文化特征。因为你的业务不同。你说两年前和今年比有多大的变化,我觉得本质上的变化不是太大。但是现在我们提倡的一些东西发生了变化。因为我们要做服务,服务最重要的特征就是你的信誉最重要。一个产品,买一千个产品,可能有98%或者是99%的合格率,这已经做得很好了。但是做服务就不能是这样,宁可你赔钱,你也要对客户服责任,员工必须要有负责任的精神,员工要责任,公司就必须对员工来负责任,这是一个连锁的关系。

  胡延平:刚才进到你们公司里面的时候,墙上有一个横幅标语好像是这样写的:“做中国最负责任的电子商务产品、服务提供商”。

  郭为:所以我觉得我们在文化里面,更加强调了负责任的概念。第二个就是刚才你讲的,技术研发、管理创新等是非常重要的。所有的东西必须凝结创新。创新是我们现在比较提倡的,如果我们现在提倡的口号发生了变化的话。

  如何解决硬件企业向服务转型的三个问题

  胡延平:刚才之所以提到企业文化方面的问题,是因为我们注意到,比企业业务转型更重要的往往是资源、组织、管理、文化的转型。过去在其他场合说到传统硬件企业的转型,不管它具体专司制造还是销售,通常会遇到的问题有三个。第一个问题是硬件企业难以软化的问题,卖惯了硬件连大脑细胞都是硬的,很多问题转不过弯。另一个挑战是技术创新能力的不足问题,过去没有必要考虑这么多,也没有这么多的积累。第三个困难,就是如何实现服务的标准化以及基于标准化的个性化。您觉得怎么样去做,才能够更好地解决这三个问题?

  郭为:我觉得其实整个企业发展和社会发展,总是与时俱进的。你总是要不断地去适应环境。原来做电灯的,现在也做飞机、发动机,差异很大,但是为什么能够做成这样呢?我觉得最重要的就是企业的学习能力。企业组织的学习能力是非常重要的。我们在看一个人,看一个组织的时候,很重要的一点就是看他的这种学习的能力怎么样。

  服务经济环境下的IT产业生态链需要继续探索

  胡延平:您在与IBM服务部门的金其年先生沟通的时候,金先生曾经说过这样一句话“我们俩其实是他心里有点想着我,我心里有点想着他”,在IT服务这块,中外企业之间可以说有很多合作的空间而不是一味的竞争关系。神州数码可以通过跟各路伙伴的深度合作,为自身IT服务建立开放有序、良性互动的生态系统。在合作伙伴这块你们有没有更进一步的规划?

  郭为:目前的IT服务因为还不成形,所以彼此之间交叉点很多。比如保险,中国保险公司跟国外的保险公司,甚至国内各个保险公司之间的确是有竞争的。但是,某一个保险公司在为航空公司做保险的时候,一定要拿出一部分单子出来做分保。为什么?因为这个风险太大了。这实际上就是一个很典型的生态系统。服务也是一样,服务的风险也很大。都是自己一家企业做的话,出了问题,往往解决不了。所以一定由很多的合作伙伴共同承担。大家在客户层面存在竞争,但是在服务模式上,在资源的共享上,一定是合作。比如IBM,我们也希望我们的产品推到IBM里面。我们希望IBM在给客户提供应用软件的时候,也能把我们的产品带出去。

  反过来,可能我们有很多客户,在有些领域里我们做不下来。可能他需要四个模块,而我们只有三个模块,有一个模块我们做不下来。这个时候我们请IGS(IBM全球服务部)帮我们。比如在某些系统上面,我们甚至会主动请IGS帮我们做。不仅仅是IGS,包括HP,所有IT厂商,我觉得都存在合作的可能性。服务不像产品那么单纯,它实际上是很复杂的一个系统。

  IT服务利润:中低外高是长期现象

  胡延平:刚才您讲到服务的生态系统,这是一个非常有意思的话题。里面有很多可以探讨的东西。因为它涉及到IT厂商和厂商之间分工协作的关系,以及IT厂商和代理商之间分工协作的关系,以及IT厂商和用户之间的关系。IT服务带来了很多变化,包括不同产品、服务的利润空间的此消彼涨。说到利润,我们一直不太清楚IT服务的利润空间到底有多大,尤其是国内IT厂商这块。从神州数码来看,你们的IT服务利润处在什么水平呢?

  郭为:IT服务的利润率其实很难计算。往往只能按某一个时间段来看服务的利润率是多少。如果净利润率能够达到10%,我觉得是非常成功的。但我们自己目前还达不到这样的目标,我们目前狭义的IT服务业务还是亏钱的。

  胡延平:去年IBM软件服务这块业务的毛利率将近20%。而国内IT服务业利润率根本到不了这个水平。你认为中国本地IT企业服务利润率低于国外企业的现象,将会是一个短期现象还是长期现象?郭为:我觉得是长期现象。国内企业在成本、运作方式上有些方面有优势,但是更多的是差距。

  服务没有绝对的高下之分

  胡延平:这是不是意味着转型之后的局面依然很被动?

  郭为:不是,服务没有绝对的高下之分,因为市场需求的层次分的比较细。就象轿车,有人能够造奔驰,有人愿意卖奔驰,有人擅长造捷达,有人喜欢买捷达。街面上跑的最大的还是捷达,为什么?因为这一类需求最旺盛。所以,不同类型的IT服务提供商有不同的市场定位,也有各自不同的活法。有些IT服务提供商愿意把自己朝奔驰去包装,有些愿意把自己朝捷达去包装。也有一些是外在的商业手段。

  胡延平:那你们是做捷达还是做奔驰?

  郭为:IBM做奔驰,我们就来做捷达,毕竟在中国捷达的用户更多。

  关键在于对客户而言你要有足够的价值

  胡延平:国内企业的利润率会不会一直这么低?

  郭为:我觉得这是短期现象。虽然长期而言不及国外企业,但是随着我们的服务规模不断扩大,规模效益会逐渐有所显现,利润率会有所提高。

  胡延平:中国企业因为自有硬件产品和重要软件产品相对比较少,很多方面还是要用国外企业的产品,这样的话自己的利润就比较低了,因为很多东西已经多转了一道手。

  郭为:我不太同意,那说明你的服务没有真正做出来。你的服务如果做得好,具体是用SUN、IBM,还是用惠普的服务器,这是你自己应该能够决定的。你的服务做的好,对你的客户而言你便更有价值。硬件一定有一个平均价格,因为所有人都会说你要给我最好的价钱。所以现在有些原厂商为了竞争,有的时候干脆开始免费送了。所以,关键还是说你对客户来讲要有足够的价值。如果你在客户那里有价值,你的价格应该能够体现出来。

  最根本的原因在于一定要找一个比较长久的业务

  胡延平:作服务对企业而言更加容易产生积累,而且客户更加稳定。因为一旦一个客户使用了你的服务,它不容易随随便便流失。往往几年之内都不会有变化。这是不是也是您看好IT服务的一个理由。郭为:是的。因为你看,最简单的一点,为什么电信运营商之间的竞争非常激烈?用户一旦用了某一家运营商的电话,一般就不会换了。你不换,就得年年给他送钱。对他来讲,设施建起来以后,成本就逐步下降了。服务也是一样,第一次做软件产品,你的成本会比较高,但是每年运行下来,你的成本就逐步下降了。

  胡延平:人们做什么事情都需要找找原因。在本次采访的最后我们再次刨根问底问一些老问题。服务对您来讲的吸引力到底在什么地方?我们先列举一些可能的选择。刚才讲到的客户粘度很高可能是一个方面。另外可能还有一个方面:服务是一个很大的产业增长点,很好的市场机会。还有,服务是一种新的竞争手段。就是说你不去和别人拼价格了,也不用和别人拼渠道,而是开辟一个新的战,研究一套新打法,以己之长攻人之短。所有这些原因里面,您认为哪个更重要一些?

  郭为:我觉得都不是。最根本的原因,我们要做百年老店。要做长久的话,你一定要找一个比较长久的业务。第二,从现实角度来讲,我们确实存在分拆出来以后“没有选择”的问题。比如原来在一起的时候,那边做PC,我只能做打印机,不能做两个一模一样的东西。只有自己开辟一个新的领域,你才可以比别人拿到更多的回报。

  胡延平:永远不变的就是变化。过去以来的产业潮流往往都是各领风骚三五年,最多十多年。人们都在讲,产品经济时代过后是服务经济时代,然而服务经济时代不可能永远引领产业潮流。我们想问的是一个也许无比遥远的问题,不管IT服务什么时候没落,它总会没落,那么,服务之后会是什么?

  郭为:这个我没想过,确实还想不到那么远(笑)。

  何经华:用友软件股份有限公司总裁
   
2002/06

  然而ERP热潮背后的扩张和发展真正的驱动力是什么?在业界纠正了ERP管理理念和管理实施的诸多问题后,软件应用者和管理软件提供商双方是否开始注意到ERP自身正在发生着开放和拓展的变化?在信息化建设开始进入攻坚阶段的关键时刻,我们势必要对ERP市场进行一次理性思考、重新检视

  ERP热的冷思考

  面对国际化竞争,通过信息技术手段提升自身能力是中国企业的必然选择。而ERP绝对是里面很重要的一环。

  胡延平:用友曾提出公司2001年到2003年的经营战略为“全面升级、扩张发展”,要从财务软件供应商升级到管理软件供应商;从中低端升级为中高端管理软件市场。我们关心的是用友的业务和产品在扩张的时候,怎样防止战略超前于这个市场本身的发展,也就是扩张怎么与市场的成长步伐相适应?

  何经华:我们都知道美国大力提倡建设信息高速公路带动了美国软件产业、IT产业数年时间的蓬勃发展,而信息高速公路就像中国政府提出的企业信息化,它们有异曲同工之效。不可否认的是,政府指导性、方向性的东西带动了整个国家的产业加速发展。我相信中国政府目前所倡导的企业信息化能够带动中国未来五到十年整个国家产业化往这个方向发展,再加上入世的冲击,这两方面让国内的企业不得不进行信息化,或者是自动化,这样才能与国际接轨。接轨的第一个课题可能就是系统的接轨,也就是说外国的厂商或者国外的客户要求你,要随时能看到订单的情况,随时能看到生产的情况以及出货的状况。这已经没有办法通过电话、传真、电子邮件来解决,它必须依靠系统的连接。如果再把它讲得更明确一点,就是需要ERP这样一个非常基础的IT建设,包括从财务到制造到分销最后到出货。中国的企业在毫无选择被国际厂商要求做这个能力的提升。我们看到的ERP已经是一个很成熟的软件,在美国、欧洲、日本乃至于东南亚其他一些国家其实都走过这条路,今天看到中国也将会走类似的路,也就是说企业大幅度提升它的IT的能力,ERP绝对是里面很重要的一环。

  我们看到以中国目前的市场规模,ERP有绝佳的机会,而且市场庞大。有一些国家信息化两三年后,ERP也结束了,其市场很小。根据我过去在美国的经验,还有在亚洲其他国家的经验,我感觉中国ERP的风潮大概有五年,更长到八年。所以如果你从市场的趋势来看,大型企业也就是中国三百强、中国五百强将是第一批面临冲击的,这是第一波立即要上ERP的。这波完了之后可能是中国一千强,它们必须要往上提升。从用友角度看,我们可以通过这千载难逢的市场机会,提升我们在管理软件上的能力。因为五到八年的市场机会里面,中国可以培养出重量级的软件公司,因为软件公司必须用市场的力量把它支撑起来,你的能力可以跟着一起提升。这个前景我觉得已经不需要讨论了,我们已经看到,它已经来了。

  胡延平:尽管当前大家都比较看好软件业的发展,但是从ERP市场用户基础角度考虑,尤其是从国内用户的需求来看,您是如何看待这个市场?

  何经华:我们面临的挑战来自几个方面,一个是市场的成熟度,就说中国的市场是不是跟美国十五年前一样,还是跟日本多少年前一样。这是我们需要再观察一段时间,目前国内一般企业的信息化的能力还偏低一些,基础比较薄弱,这也是事实,也不是对与错的问题,根源是我们的市场够大,所以在企业经营的时候就照自己的方法也能活的不错。可是活的不错之后下一步就是怎样活的更好,更具有竞争力。在未来我们可以很清楚地看到,企业跟企业之间的区分点越来越少,比如说银行跟银行之间,它们的产品也很类似,能力也很类似,那我们怎么样区分A银行和B银行,如何从客户角度来看它有什么差别。电信也是一样,各个大的行业都是一样。所以IT会变成一个最重要的区分点之一。从客户的角度来讲,因为IT科技的进步重新定义了很多东西,比如服务的定义:传统观念上,银行的服务要设立很多网点,每一个点的成本都不大,当客户走进你大门的时候,要有亲切的服务,很舒服的摆设等。随着咨询、科技、软件的进步,客户需要能随时了解财务状况、并能助于随时做决定的服务。资讯的能见度变的很重要,未来IT科技将是企业决胜的武器之一。

  度量ERP市场的温度

  在中国会有一些顺序性,资讯能力比较高的企业动作比较快,资讯能力稍微欠缺的,动作会慢一点。这样ERP市场的生命周期会长一点。但是我觉得不管中国ERP市场怎样,对用友而言它都足够大。胡延平:你刚才谈到企业成长的内在驱动力促使了ERP市场的发展。用友有没有做过相关的调查、对市场进行一个量化的评估,ERP在未来五年到八年它的市场规模会多大,用友占的比例大概是多大?

  何经华:因为我们不是一个专职的调查机构没有真正地去调研这个市场,但是我们可以从几个明显的迹象看出,国外ERP厂商正在这里部下重兵,投资这个市场,他们在做决定之前一定做了很明确的市场调研。目前中国台湾的ERP厂商也往这儿走,这一切明显告诉我们市场机会已经来临了。另外一个很贴切的感觉,就是我们的客户已经很主动地向我们获取ERP方面的知识。

  我没有办法给你一个量化的评估,但是就中国同韩国、东南亚、欧洲这些国家ERP市场做比较,我有一个感觉,中国ERP市场会很大;另外速度会不太一样。在西方国家,因为整体资讯水平比较高,所以发展速度会同市场同步甚至超前;在中国会有一些顺序性,资讯能力比较高的企业动作比较快,资讯能力稍微欠缺的,动作会慢一点。这样ERP市场的生命周期会长一点。但是我觉得不管中国ERP市场怎样,对用友而言它都足够大。

  胡延平:从我们获取的调查数据,接受调查的企业里,未来一年之内企业ERP、CRM等比例大概占10%上下,这个比例表明这个市场的温度有多高?

  何经华:首先我们已经看到一个温度,可是我还不能说这个温度非常高,因为很多企业事实上已经很清楚地知道必须往ERP上升级,但是很多企业还不知道怎么去评估ERP;ERP的投资和回报还不是那么明显。从一个很简单的例子来讲:假定有一个预算,要做两个选择,第一个是ERP,另一个是上两条生产线。一般老板认为上两条生产线,会来的更实际些。所以在价值的取舍上他们还需要一些教育。这也是给用友一个成长的空间,如果中国市场象十五年前的美国市场,突然间成熟起来,速度很快的话,我倒不认为对用友是一个好消息,因为我们还需要时间去成长,需要时间去转型,速度慢一点对我们好一点。

  10%也是一个感觉的估算。我想如果从整个中国GDP来讲,10%也不小。我刚才说了不管市场实际的大小是多少,从用友角度来讲都非常大。从用友十几年的发展来看还没有碰到过这么大的市场。用友用财务软件起家的时候,当时并不知道中国财务市场有多大?

  ERP的门槛陷阱

  人们认为ERP的门槛很高:这个门槛就是高价格。其实不然,ERP是信息化的一个环节,它可以循序渐进地进行。比如说用户不需要一次买全,用户可以从最能带来正面冲击的领域做切入点,做了之后再给它一个很清楚的效益评估,如果这个效益很好,那再开始慢慢地扩充。

  胡延平:从目前实际情况来看,用户对IT投资回报的评估不高,另外一个问题,我认为ERP不仅仅是观念问题,可能还有成本问题。实际上目前国内一些大公司不是因为ERP不好,或者是软件实施的时间特别长;而是一下子花去好几百万、甚至上千万,到时候效率却上不来该怎么办,所以用户更多的是观望的态度,你怎么看这种现象?

  何经华:一般的美国企业一年IT预算投资大概占7%的营业额,在日本大概是2.5%到3%,在美国、日本之外,我们还看不清数字门槛,一般公司可能都没经常性预算,一般按项目给预算,也就是说他的成熟度还不是很高。一个成熟的行业它的IT预算应该是固定的,我想中国也会朝这个方向走,当IT的价值被很清晰地认可的时候,就会产生一定的比例。

  大家觉得ERP的门槛很高:动则百万千万,其实不然。ERP是信息化的一个环节,它也可以循序渐进地进行。比如说你不一定需要一次买全,你可以从最能带来正面冲击的领域做切入点,然后做一个很清楚的效益评估,如果这个效益很好,那你再开始慢慢地扩充。人们之所以认为门槛高,是被国外大厂灌输的观念。国外的ERP厂商也无可奈何,因为他们的产品架构大,东西复杂,需要的服务一样也不能少,推出全盘的解决方案很难把价格降下来。有时在竞争的压力之下会适当压低价格,但用户会发现,就是买的起最后可能用不起,他们的总拥有成本太高,就算售价打个对折,可是人员实施费用,不但包括软件公司派出的人员,还有用户自己的人员,综合起来成本就很高。这也变成用友的一个机会,也就是说我们希望发展出一个符合中国市场的ERP。就好比有人买一个VCD,上面有100个功能,可能只用其中主要的几个。所以我们希望能推出一套符合中国企业和中国市场用的ERP,而把那些不必要、复杂的东西舍弃。

  我们的产品可以跟着市场、客户的成长去成熟,这是用友的机会。因为ERP不是新的东西,也不是用友发明的,在西方已经有二三十年的历史,我们怎样能在一个成熟的市场寻找成功的机会,就要靠发挥后发优势。目前我们产品跟SAP等产品无法媲美,但是我们的ERP符合中国市场和中国企业。而国外厂商进来的时候,他们的设计是西方的观念,这是中国ERP的一条路,也是用友惟一的路。

  胡延平:现在ERP实施还有两个误区:第一个认为更多是制造业上ERP;第二是认为只有大企业才上ERP。因此其他的行业和大量的中小企业对ERP的可行性产生了怀疑。

  何经华:只有大企业或制造行业能上ERP,这又是让国外的厂商扭曲的观念。因为大企业才有钱,有钱才买得起大玩意,其实这是同一个观点。那是不是ERP一定用于制造行业,其实完全不然。像日本在上世纪70年代、80年代建立起所谓的经济奇迹,靠的是强大的制造业,他们在汽车、家电等方面的制造真是不错,这就逐渐形成了ERP制造的观点。实际上今天我们看到很多银行和电信企业用ERP,它们跟制造没关系,很多分销、零售、物流公司在上ERP,这跟制造业也没关系。关键看信息化是否创造了一定的效率。

  不可否认ERP在制造业里扮演相当重要的角色,可是绝对不是只有制造业才能用的,我看到很多其他行业运用ERP之后,投资回报率得到大幅度提升。

  ERP的自我创新运动

  今天的ERP产品,其创新模式会使它的应用更广泛。开放的ERP、扩展的ERP和融合的ERP实际上都是从不同的方面,对原有ERP理念的扩充和优化。

  胡延平:前些年国内有ERP已经过时的说法,认为ERP主要是针对企业内部的管理,企业纷纷上ERP系统后,会形成一个个新的信息孤岛。ERP能否打破自身的限制,能否更开放?使资讯更透明?

  何经华:很多人把ERP当做内部管理的一个工具,这个看法没有错,但是如果用户花一大笔钱上ERP,就为了达到内部管理的功能,我觉得代价大了一点。我认为ERP关键是要提升企业的资讯能见度。ERP在企业里曾被称为专家系统,即公司内不是所有的员工都用到ERP,大概只有10%能接触到。要把ERP价值发挥到最大,那不能错过BI(企业智能)。互联网的出现,能充分地发挥ERP的效益。比如说有家公司如果收到美国惠普的一张订单,因为该公司的ERP跟美国惠普ERP通过互联网连接,惠普的销售经理就很容易看到该公司订单、生产的情况,这就不是简单的订单管理,而是把信息分享给客户了;还有生产产品,在生产过程当中上游厂商可能有一百家,做玻璃的,做轮胎的,做天线的,他们都得知道生产的状况。所以可以把这个信息或报表,通过网络推到供应商那边,而这条供应链的核心是ERP。互联网的出现,应该说打破了ERP是针对内部管理系统的一个看法。在互联网出现之前,我们不太敢说,因为这个定位有点模糊。互联网出现之后,资讯的能见度大幅度提升,提升到什么程度?完全靠ERP核心的整合。

  胡延平:如果拿ERP同SCM比,是否是互联网使ERP变成一个同SCM旗鼓相当的价值链?ERP能否取代SCM或者是后者取代前者?

  何经华:供应链管理(SCM)是把整个生产周期或者整个活动链、价值链链接起来。而ERP借助互联网获取资讯,通过互联网把原有的功能发挥到最大。比如说我是公司里面负责采购的人员,我可能不需要知道公司其他的事情,ERP里面可以给你一万条资讯,但是我只要三条。通过互联网很容易让我取得这三件资讯。而财务人员要知道一百条资讯,也这样通过互联网。互联网使取得咨讯的通道突然变大,也仅仅只是达到了这个目的,互联网并没有供应链的功能,它只是一个渠道。

  胡延平:今天的ERP产品,其创新模式会使它的应用更广泛。你刚才还讲到开放ERP、扩展的ERP,实际上都是从不同的方面,对原有ERP理念的扩充和优化。在另一个方面,王文京董事长还说过这么一句话,他说在中国市场上,财务软件市场乘以二是ERP市场;ERP市场乘二是CRM市场。CRM的市场将会更大。

  何经华:我们看好CRM市场,每一个企业都有客户,不管你卖什么东西,怎样把客户关系管好是很关键的。每一个企业、每一个公司都有处理客户关系不同的流程和方式,这流程和方式怎样信息化或者自动化,就变成一个很重要的操作。CRM定义为业务自动化和呼叫中心,其实我觉得是两个起点,电话公司处理客户关系,和银行处理客户关系,以及零售业处理客户关系是不一样的,怎么样通过某种方式把它信息化起来,这是软件公司的一个机会,是可以看到的,而且它面向更广。用友一定会往这方面走,也许我们不必等到ERP走完再走CRM,可能我们是同步的走法,逐渐让管理软件完整起来,包括财务、生产制造、分销、CRM、BI,走到BI可能就跟互联网结合起来,整个管理软件系统有一个质的发展。

  对于CRM我们还在投资阶段,而且做法会跟ERP做法稍有不同。ERP是横向的,我们认为CRM应该从纵向切入,我们会选择一个行业,刚才说了每一个行业甚至公司处理客户关系的流程可能都不一样,所以你很难去弄成横向的,然后告诉大家我这个CRM是放之四海皆准的,这样不太实际。所以CRM我们会挑一个行业切入,成功之后再做第二个行业,这样的做法相对比较集中,回报会更快,风险也不会大。

 

2002年3月  
 
  离开瀛海威后,张树新创办了联和运通投资控股公司,联和运通的经营模式何投资理念如何?互联网周刊总编胡延平独家采访了联和运通投资控股公司总裁张树新。

 

  第一部分宏观思考

 

  从大系统出发思考问题可得到更清晰的答案

  如何充分利用信息技术、现代企业制度和资本杠杆去撬动和重组中国巨大的传统资源,从而使中国企业进入国际市场并与跨国企业对接,不仅是中国传统企业面临的挑战,也是中国创业投资机构的历史责任

  我们发现必须做一些宏观层面的思考,因为中国的所有重大投资机会几乎都与改革开放、重大政策变革行为有关。所以需要从信息化、资本市场角度分析一下改革开放20年中国社会经济的体制变迁、产业结构的各种重组、市场资源的各种流动

  胡延平:我注意到过去以来您一直在坚持和强调一个观点,就是杠杆理论,包括这一次联和运通正式亮相之际,您也再一次讲到:如何充分利用信息技术、现代企业制度和资本杠杆去撬动和重组中国巨大的传统资源,从而使中国企业进入国际市场并与跨国企业对接,不仅是中国传统企业面临的挑战,也是中国创业投资机构的历史责任。

  张树新:是的,仅就信息技术杠杆在中国所起的作用而言,一方面是信息产业本身的发展,另外一方面就是信息化所带动的产业重组和产业结构调整。信息产业与传统产业改造以及社会变革之间本质上看是一种相互促动、交叉融合的关系。信息产业本身是工具,没有人使用路由器,电信设备提供商就会垮掉,没有人打电话,电信公司就会关门,就是这样一个相互依存、相互驱动的关系。再进一步仔细分析,大的电信公司不是IT企业,但是它往往有很多订单,IT定单,IT产业就会跟着起来,所以这是一个相辅相成的关系。当信息产业能够与传统产业变革和改造的接口部分产生相互价值交换,就会反过来支持信息产业自身的发展。

  胡延平:创业投资是一个推动资金、技术、产业相互结合和转换的过程。创业投资的成功在于投资者、管理者、企业家联手,实现资金、人才、管理和技术的最佳优化。所以,创业投资是一个必须面对多个环节、多种复杂因素的动态持续过程。在这个过程中间必须对各种各样的宏观、中观、微观因素作出考量。

  张树新:所以,我觉得今天的许多产业、市场、投资问题,如果大家从大系统的角度出发来思考问题,可能会得到更为清晰的答案。我是想了很久,开始时有很多困惑。为了想清楚这些问题,读了很多书,甚至从经济学基本名词,从金融历史读起,从资本主义发展历史读起。

  胡延平:的确,把握中国信息产业以及信息化发展方面的问题,不能脱离它所依赖的、已经持续20多年的改革开放和经济发展大环境。

  张树新:在决定中国新经济发展基本面的所有重大因素当中,尤其应当关注需求、技术、资本、市场结构和制度环境的作用。所以,今年年初以来,我们公司内部一直在讨论一个问题,我们认真的思考了公司的未来,讨论今后两年我们在中国要做什麽。我们发现,我们必须做一些宏观层面的思考,因为中国的所有重大投资机会几乎都与改革开放、重大政策变革行为有关。所以我们需要从信息化、资本市场角度重新总结改革开放20年,分析一下在这20年历程中中国社会经济的体制变迁、产业结构的各种重组、市场资源的各种流动。有几个方面的问题我一直在思考。最近也一直在和很多人交流这方面的心得。我们首先需要了解的是:中国在21世纪的经济发展进程中,到底发生了什么,还会发生什么。中国社会经济在改革开放头20年发生了什么,后10年将会是什么样子。在后10年的发展进程中,信息技术杠杆将会起到什么作用。

  实际上,联和运通的公司理念和投资哲学,正是建立在通过对上述基本要素的反复求证,特别是通过对与此紧密关联的改革开放、资本市场、信息技术与互联网发展历史全程和长期趋势进行认真分析和归纳之上的。

  改革开放、WTO和信息技术是中国经济三条主线

  中国改革开放经过了20年,目前才进入深水区和市场化的攻坚阶段。全球化和信息化是同时来的,而全球化和信息化对原有资源按照未来经济结构、经济模式的更有效的分配,这种重新分配、经济再造过程就是新经济的基本源头

  到今天为止,中国还是一个以计划体制为主的国家,中国大部分的行业资源,尚处于体制内的垄断状态。在这种情况下,如果我们不是按照改革开放的历史轨迹思考,我们就无法理解中国新经济

  胡延平:对全局性问题的宏观把握一直是你个人非常鲜明的一个风格。如今在投资领域,这样的大局观可能比过去任何时候可能都更加重要。

  张树新:作为长期身处信息技术产业里面的企业经营者,我们一直希望能够从根本上求解一些问题。这个行业的每一天都是新的,未来永远是那麽的不可知,企业的问题每一天都是战略问题。我们永远很想知道我们自己在干什么,我们在哪个行当中,这个行当的作用是什么,这个行当未来存不存在,它的理性基础是什麽。我们一直在想我们生存的哲学基础存不存在,如果根本不存在,企业早晚会完,如果存在我们就一定能够坚持到底。这些一直是我思考问题的宏观基础。

  胡延平:你有哪些基本结论?

  张树新:我们认为,进入21世纪改革开放、WTO和信息化三大经济要素构成了中国经济未来发展的主旋律。如果从这三个角度看中国改革开放这20多年,会有一些非常有趣的发现。在这里我们可以重点关注三个逻辑,第一个逻辑就是看资本市场,看资本市场和金融衍生工具对于国家的产业创新的支持。第二个逻辑是信息技术及信息化,看它对整个国家经济转型的宏观影响。第三个就是看中国特色的改革开放,具体表现为不同经济成分比例的消长,有多少外商投资,投资结构如何,有多少产权结构清楚的经济成分,国有企业比例的前后变化等等。

  胡延平:总体来看这三个方面分别处于什麽样的发展阶段?

  张树新:首先,中国改革开放经过了20年,目前才进入深水区和市场化的攻坚阶段,正在触动国有企业和传统资源的内部层面,改革初期所有被小心翼翼绕过的问题都必须作出正面回答;其次,WTO后中国经济不仅要全方位地与国际市场接轨,而且要按照国际通行的规则来办事,WTO后中国主流经济是否能够软着陆和平稳过度是所有中国资本运动的参与者都非常关心的问题。再次,信息技术对全球经济所造成的巨大冲击和对产业结构带来的巨大调整,正在被中国政府和中国的主流经济成份所重视,“以信息化带动工业化”已经被作为基本国策写进了“十五”大报告,如何具体实施这一策略是中国面临的一个严峻课题。目前看来,信息技术带来的产业提升,以及全球化价值链下的重新分工,对整个中国经济至关重要。全球化和信息化是同时来的,而全球化和信息化对原有资源按照未来经济结构、经济模式的更有效的分配,这种重新分配、经济再造过程就是新经济的基本源头。我一直在想中国有没有新经济之源。新经济和旧经济之间可不可以良性互动从而促动整个经济快速增长。

  胡延平:新经济曾经被称之为“伪理论”,有关新经济的有与无争论也非常之多。但是如果我们仔细分析就会发现,每一个人所指称的新经济其实都不是同一种东西。所谓的讨论并不在同一个范畴和层次上。所以出现各执一端的情况也在所难免。如果我们不是从整个社会经济大系统而是从产业市场小系统的角度来看待新经济这种局部现象,就会发现它主要指称的是以信息技术为核心的新兴产业和新兴市场,再进一步讲也包括信息技术扩散带来的传统经济的局部质变。但是这种质变目前相对而言不是最主要的,所以新经济目前首先是一种新的经济、新的经济成分,并不意味着社会经济形态的历史交替。从这个角度看,新经济是存在的,而且前景可观。

  张树新:新经济是一个大家讨论已久的问题。我并不想讨论它在经济学层面的意思,只想说说它在中国国情层面的意义。这方面有两个角度,其中一个是产权制度,到今天为止,中国还是一个以计划体制为主的国家,中国大部分的行业资源,尚处于体制内的垄断局面。在这种情况下,如果我们不是按照改革开放的历史轨迹思考,我们就无法理解中国新经济。另外,与全球发展同步,这一新经济是指其领域及增长潜力来自于新兴市场,就是有大量的技术创新和可能的商业模式改革带来的一种新兴市场模型。

  信息化带动产业重组过去为什么在中国没有发生

  假如新经济的主要作用在于对传统资源按照未来经济模式的再分配,那么在中国所有的传统资源和要素都是处于半封闭状态的,是不可完全流通、公平重组的,这种分配也是不太可能充分展开的,那么信息技术的第一个巨大作用,在中国是不可能发生的

  传统产业发展本身在很多地方连市场化应该具有的一些内涵都没有,所以不要提信息化了,我们的传统经济在很多地方是非市场化的。因此在一个没有公平、公开、流动、有序的资源环境和市场环境当中,信息化的重组作用不可能发生

  胡延平:刚才你讲到你一直在想中国有没有新经济之源,从实际情况看,中国和美国的差别可能非常之大,中国的特色和国情是非常重要的参照系数。如果反过来拿两个国家的新兴产业发展情况做一下比较也可能非常有意思。

  张树新:这里我们首先需要明确的一点是:发达国家是在怎么样一个完备的商业市场和资本市场状态下发展其新兴产业的,信息技术对什么样的行业和相关生产力、产业结构的提升产生了大的作用,并最终形成了大量行业战略调整,带动了90年代经济的持续增长。具体的表现形式如果简单理解,可能就是纳斯达克股市,可能是一个大的公司的创立,可能是出了一个微软,可能是十年以后波音已经全部采用数据技术,一统飞机制造业天下,可能的表现形式是多种多样的。但是如果仔细分析,我们会发现所有这些都不是最根本的。信息技术与经济发展之间有很多内在的关联性,数字经济白皮书很早就讲的非常清楚。

  胡延平:产业重组、结构调整、经济升级是我们需要重点关注的由新兴产业带来的变化,这种变化的基础在于一个相对发达的信息化基础和一个市场化程度很高的商业环境。就是你所讲的必须要有一个完备的商业市场和资本市场作为驱动力、催化剂和调节阀。

  张树新:对应美国的情况,我们来分析一下中国过去以来到底发生了什么。谈到中国的时候,在关注信息技术与经济发展之间相互促动关系的同时,我们必须考虑中国的地缘、历史背景。我们会发现一些非常有意思的问题:当新浪手里拿着1亿美金,当新浪实际上已经是一个新传媒的时候,他有没有条件收购中央电视台,当一个新的靠IT技术创立的电信公司,不管它叫什么,它有没有权利由他董事会作主收购一个地方电信局。答案当然是没有,这一点是和西方完全不同的。

  Internet在美国和中国都表现出了一些非常极致的发展形式,但是这两种形式之间完全不同。在美国我们看到大量的产业、资源重组,这些重组可以表现为新电信公司对原有的电信资源和市场的瓜分,也可以表现为信息技术对于大量跨国企业竞争优势的提高。我们在这里可以假设,假如雅虎在市值最高的时候收购了迪斯尼,假如亚马逊在市值最高的时候收购了沃尔马特,新经济就全部落地了,现在新经济是部分落地。我们看到信息化对社会生产力的提高是通过重组作用来体现的,就是说它的作用来自于重组,对应一下中国,中国也发生了这样的融合吗,中国发生了什么,什么都没有发生。

  胡延平:为什么什么都没有发生?

  张树新:假如新经济的主要作用在于对传统资源按照未来经济模式的再分配,那么在中国所有的传统资源和要素都是处于半封闭状态的,是不可完全流通、公平重组的,这种资源分配功能也是不太可能充分展开的,那么信息技术的第一个巨大作用在中国是不可能充分发生的,这是第一点。

  第二点,也是非常有意思一件事情,就是在一个没有公平、公开、流动、有序的资源环境和市场环境当中,信息化的产业重组作用不可能发生。大量中国传统资源的开放,与国企改革是密切相关的。传统资源的开放从根本上讲不是一个产业结构调整问题,而是一个产权制度变革问题。外资进入中国参与国企改造的政策已经颁布,相信这方面今后将会有突飞猛进的发展。但是,中国什么时候能完成主流产业的市场化改造,还需要看一看再说。过去很少有人去讲这个问题,我不知道为什么。传统产业发展本身在很多地方连市场化应该具有的一些内涵都没有,所以不要提信息化了,我们的传统经济在很多地方是非市场化的。

  国企战略性调整可以充分运用信息技术杠杆

  国有企业的战略性调整,有两个杠杆可以利用。第一个杠杆是产权制度,让民营企业和外资大量进入各个产业领域。第二是信息技术杠杆带来的产业结构调整。实际操作过程中,这两个杠杆往往是可以结合在一起的

  大量国有资源处在半封闭、半市场化、半沉淀状态。新经济与传统经济的利益主体之间既要融合重组,也需要进行利益分割。从旧体制当中孕育而出的新经济公司最初的DNA,决定了它是否能够长大

  胡延平:讨论着讨论着似乎又有点悲观倾向了。信息产业和信息化在发展过程中肯定问题不少,但是从基本面来看还是比较乐观的。

  张树新:是的,基本面依然趋好。目前虽然全球经济不太景气,虽然纳斯达克一跌再跌,但是这些和正在发生的信息技术促动整个经济系统转型的历史过程没有关系。纳斯达克只是大系统中的一个子系统,它不是全部。整个社会经济对于信息系统的需求在逐渐提升,而这种提升在一定的程度是会产生质变的,质变的结果就是人类终于走向信息社会。在此过程中也一定会带来一个健康的新兴资本市场。资本市场永远有泡沫并且不断在波动。资本市场的特定属性导致它在一定程度上肯定会产生过度投机问题,而到一定程度又会被过度抛压然后再返回到正常的水平来。如果从长线看,资本市场曲线从30年前到今天总体上一直在往上走,信息技术的需求也是有这样一个波动向上的发展曲线。这是问题的基本面。

  胡延平:从长远来看,就像你在最开始的时候讲到的,如何充分利用信息技术、现代企业制度和资本杠杆去撬动和重组中国巨大的传统资源,使得中国企业进入国际市场并与跨国企业对接,不仅是中国传统企业面临的挑战,同时也是机遇。

  张树新:是的。比如我下面重点讲到的国有企业改革如何利用信息技术杠杆问题。国有企业的战略性调整,有两个杠杆可以利用。第一个杠杆是产权制度,让民营企业和外资大量进入各个产业领域。第二是信息技术杠杆带来的产业结构调整。

  胡延平:实际操作过程中,这两个杠杆往往是可以结合在一起的。

  张树新:大量国有资源处在半封闭、半市场化、半沉淀状态。过去人们在讨论如何解决国企出路问题的时候往往只是从产权资本角度考虑,比如一些舆论提出要把国企分光、卖光,改组上市。分也好,卖也好,都没有解决根本问题。因为企业还是处在原有的产业结构下,业务并没有得到很好的解决,它解决了产权制度问题,并没有真正解决产业结构与管理制度问题。

  胡延平:那麽,在用信息技术杠杆推动产业结构重组,对国有资源进行再分配的过程中,几个关键的环节是什么?

  张树新:去年以来我们参与了不少大的行业信息化、企业信息化操作案例,到现在我们发现它们的核心往往不是电子商务,而是用信息化杠杆把原来不太有效的市场流通、资源组合变得更加有效化了。

  胡延平:所以可不可以这麽说,信息化带动工业化在中国的特殊意义在于,它同时伴生着信息化带动市场化的历史过程。信息化不简单是一个技术、商业问题,而是深入体制、机制层面的一场制度革命。我们曾经专门研究过高科技产业的信息化问题,后来我们发现,高科技产业信息化的首要障碍是市场化并不彻底,而信息化反过来对于推动高科技产业的市场化、产业化大有帮助。如果把体制内与体制外两点连成一线,中间的支点就是信息技术与信息化,这是一个完整的显性杠杆,从表面上看它解决的是企业业务的出路问题。隐性杠杆是什麽呢,是资本杠杆。一般情况下,希望通过实施电子商务完成体制转换的国有企业不太愿意过多谈到资本,因为在很多情况下这是一个后台问题。就像您所分析到的,资本杠杆完成的是资源置换和产权转换的制度功能。

  张树新:最终要通过建立一个非常关键的法人治理结构来确保这一点。这个结构首先一定是股份制的混合所有制成份;第二设计的制度本身一定要跟国际接轨,有制度的优势,比如说期权制度;第三就是一定要让所有的传统资源持有者,在新的的这一块蛋糕当中跟你达到利益和价值的平均、平衡,否则很难成功。

  胡延平:新经济与传统经济既要融合重组,也需要进行利益分割。

  张树新:有很多关键点。比如在一个煤炭电子商务的案例当中,如果当地的10家煤炭生产单位没有成为股东,如果这10家煤矿都不是跟这个煤炭电子商务公司签约唯一支持他用信息技术做煤炭流通,如果它不是把相关的煤炭进出口公司与流通渠道确实改造并逐渐替代,他都不可能成功。还有另外一些关键点,假如他的制度和团队是旧的,他也不可能成功;假如他还是国企控股,他也很难成功。所以这样一个案例当中有非常多的特殊逻辑,从旧体制当中孕育而出的电子商务公司的最初的DNA,决定了它是否能够长大。

  市场化、全球化、工业化和信息化同时展开

  谈信息化的人大多在谈技术问题,谈国企改革的人大多在谈政策问题,谈资本市场问题的人大多在讲金融、金融衍生工具,很少有人把这三个坐标放在一起来谈,把中国社会改革、市场化进程、信息化带动工业化、中国入世、中国企业竞争力提升等问题放到一起来谈

  未来5年是中国产生最大质变的5年,中国大量产业都要在全球经济的坐标中重新定位,而这个重新定位又伴随着信息化这一主题。这个时候再来看信息化带动工业化,我们会发现这个国策的英明与前瞻性,哲学思考非常的准确,但问题是现在并没有战略实施系统

  胡延平:联和运通的正式亮相选在中国加入WTO之后的一个星期。WTO也是眼前产业界、投资界都非常关心的问题。你对11月以后的未来会发生什么有什麽判断。随着中国加入世贸组织,2001年及其以后的几年变得非常关键。

  张树新:目前最重要的外因就是WTO,WTO给我们的时间表是死的。不管你准备好没准备好,你就加入进了全球经济循环。而WTO最核心的问题并不只是简单利用外资或者市场开放,而是我们必须按照国际规则办事情。

  胡延平:WTO的核心精神是自由市场经济。

  张树新:对,核心就是国际规则,核心是规则,规则不是由咱们自己制定。加入国际经济循环问题是一个重大挑战。

  胡延平:单纯从企业角度讲,必须尽快塑造高质量的竞争主体参与企业之间的国际竞争。所以,我们前面讨论的信息化带动工业化这个核心问题,其实在很多时候与另外一个命题是缠绕在一起的:下一个十年,如何运用信息技术提升中国企业的国际竞争力。张树新:过去大家经常讲我们怎么迎接WTO的挑战,说到这个问题的时候往往要么讲到行业问题,要么讲到管理问题,要么讲到人力资源问题,但是谁从整个系统分析过这方面的问题。而实际上这个问题对我们来讲是一个很大的困扰,后来我跟经济学家陈禹聊天,中间谈起大家都读过的一本书,是一位信息系统专家的专著,名叫《复杂》。我们现在面对的就是一个动态变化的复杂系统,我们需要去求解、把握的也是一个动态变化的复杂系统。这个问题是绕不过去的。今天所有谈信息化的人大多在谈技术问题,谈国企改革的人大多在谈政策问题,谈资本市场问题的人大多在讲金融、金融衍生工具,很少有人把这三个坐标放在一起来谈,把中国社会改革、市场化进程、信息化带动工业化、中国入世、中国企业竞争力提升等问题放到一起来谈。

  胡延平:我认为您刚才讲到的三个坐标的观点实际上给我们提出了一个问题,就是要求解信息产业与信息化发展的很多问题,就必须观察整个大系统的变化,用立体的思维和观念去判断各种主要的变量。我们需要三个坐标,第一个坐标是资本,第二个坐标是国企改革,第三个坐标是信息化。

  张树新:所以,像WTO因素的出现就意味着我们必须在新的纬度上想问题。新的纬度的内涵很多,比如就像你讲的,IT全球产业分工的阶段性调整,制造业的大规模转移等,都是需要参考的重要因素。未来的5年,入关之后的5年,是中国产生最大质变的5年,我们要逐步开放金融业、电信业、传媒、保险业,开放几乎所有大的服务贸易行业,在这种情况下所有人都要看WTO的时间表,中国所有大的产业都要在全球经济的坐标中重新定位,而这个重新定位又伴随着信息化这一主题。

  胡延平:对中国来讲,市场化、全球化、工业化、信息化这四个化是同时存在和进行的。

  张树新:这个时候再来看信息化带动工业化,我们会发现这个国策定的是对的,哲学思考非常的准确,但问题是根本没有战略实施系统。国家如此,产业投资界也是如此,所有人都在谈一个问题:投资,但是投什么呀,如果不研究清晰整个市场的形势就没什么可投的。1998年以后进入中国的风险投资几乎全军覆没,现实情况大家都能够看得到。

 

  第二部分 资本机遇

 

  积极把握产业重组结构调整当中的资本机遇

  价值冲突与利益平衡是信息化带动工业化的核心。信息化应该是雪中送炭,而不是锦上添花。总结起来也就是说:当它能构成在一个新的态势中的核心竞争力的时候,信息化带动工业化才有可能,否则可能是工业化带动信息化,信息化只能是工业化中的点缀或者花瓶每一个微观商业模式设计,都要考虑这种社会转型过程当中的价值冲突和利益平衡,这是一场根本看不见硝烟的革命,既然是一场不见硝烟的战争,怎么能够兵不血刃,国企深化改革是信息化带动工业化的核心

  胡延平:前面你在讲问题的很多时候其实也是在讲机遇。市场化、全球化、工业化和信息化,无论是哪一个化都意味着变革和与此相应的商业机会。总体上有一个感觉,基于对大势的判断,大家都在同不同方面尝试把握新的机会。杠杆理论是其中之一,而你在杠杆理论中讲到的产业重组、整合观点,与前段时间几位学者有关中国资本市场机会的一篇对话颇有相互呼应的味道。那篇对话当中讲到,中国现在有1200多家上市公司,大多面临着产业升级的机会,而这是中国资本市场最大的机会之一。而这些企业再造,就像咱们在前面所讨论的,要从业务的战略转型和资产重组两个角度同时进行。

  张树新:国有企业的战略调整也是一样,企业之间的资产重组不只是换换资产,造造概念就完了,企业再造首先是管理升级,业务升级。中国企业的金融转型机遇和产业整合机遇只有融为一体的时候,才能真正地成为机遇。在资产重组的时候,必须进行产业结构重组,这就需要造就一批新企业家来驾驭局面。

  胡延平:未来中国资本市场的三个机会当中,除了产业重组和公司再造,第二个机会他们称之为控股权买卖和国有股、法人股升值,第三个机会就是中国资本市场的国际机会。这三大机会也是中国资本市场走向成熟的机会。感觉你们目前的业务规划和这三大方向都比较吻合。

  张树新:实际上这些都是建立在市场分析基础上的。我们一直在总结一件事情:什么样的行业是可整合的,怎么样做整合才能够真正成功。我们的结论和概括非常简单,对于每个行业和每个企业而言,信息化是雪中送炭,而不是锦上添花。总结起来也就是说:当它能构成在一个新的态势中的核心竞争力的时候,信息化带动工业化才有可能,否则是工业化带动信息化,甚至不是带动,信息化只是花瓶与摆设。所以,记得我们曾经谈到一个非常关键的问题,就是:信息化这个部门在企业里面是成本中心还是利润中心,如果是成本中心,它对其他部门业务的支持力度有多大,有没有改造整个组织、业务流程的能力,有没有带动企业形成核心竞争力的可能。这是企业信息化的核心问题。

  我们一直在谈信息化带动工业化这样的核心问题,但是带动两个字谈何容易。在市场、企业的运营过程中间,问题是非常复杂的。从资本结构设计,到对原有业务的理解,到对新业务结构的把握,到前前后后的平滑过渡等等,中间有很多环节存在断点和价值的冲突。整个中国社会在转型过程当中,正在一个旧的价值体系之上构架新的价值平衡,这个价值平衡里面充满了价值冲突。而每一个微观商业结构设计,都要考虑这种利益和价值的重新平衡,这是一场根本看不见硝烟的革命,这是一场不见硝烟的战争,怎么能够兵不血刃,国企进一步深化改革是信息化带动工业化的核心。

  过去五年互联网在中国的发展只是一个序曲

  互联网的出现对于中国的产业结构观念产生了一个巨大的冲击,而这个冲击其实最关键的方面,在很多的场合,我都对人讲这样一个观点,就是中国互联网行业对于整个中国产业的真正的冲击,其实是它的制度优势

  互联网为我们的观念打开了一扇窗,包括文化观念,包括方方面面,那么我觉得还有一点,实际上伴随internet商业这个载体,风险投资正式进入中国,这对中国本地创业投资市场的启蒙和发育起到了至为关键的推动作用

  胡延平:我们再转到另外一个问题。一种比较积极地评价是:互联网产业是中国社会内部最有活力的一个产业分支。你伴随这个行业的发展一直到现在,如果今天回过头去总结一下,你认为过去5年多时间以来,internet在中国的发展起到了什么样的作用?

  张树新:我们讲这是贡献不大但是声音很大的一群人。这个行业的规模其实很小,因为前前后后所有的投资加在一起也不过十几亿美金,风险投资这5年投下去的简直是一点点。但是整体而言,网络信息技术给这个国家带来的影响是非常深远的。中国第二个十年的信息技术对于中国经济发展的影响已经相当深远。在九三年,中国成立国民经济信息化联席委员会,包括推出“金系列”工程,包括金卡、金桥、金关、金税。迎合全世界信息高速公路的建设热潮。还有一点就是中国信息基础设施的发展,在九十年代是全世界最迅速的。其中包括计算机、有线电视、互联网、移动电话、电子商务,而信息产业是在九十年代变成全球经济的支柱产业的,而中国也在九十年代末期成为全球最重要的IT市场。九十年代的后期,互联网的出现对于中国的产业结构观念产生了一个巨大的冲击,而这个冲击其实最关键的方面,在很多的场合,我都对人讲这样一个观念,就是中国互联网行业对于整个中国产业的真正的冲击,其实是它的制度优势。

  胡延平:你以前也这麽讲过,互联网产业最大的优势在于它的体制活力和创新精神,具体怎麽理解呢?

  张树新:不管怎麽讲,所有的.com公司从第一天起就是法人治理结构清楚的,第一天起就是西方会计制度,从第一天起就是五大会计师事务所审账的,从第一天起就是国际化的,也从第一天起就是现代企业制度,但是非常的不幸,它们是建立在业务的沙滩上的,为什么?很重要的一点,真正的互联网在全球对于产业的影响是对于电信、传媒以及商品流通方式(大家叫B
to B或B to
C)通过技术创新所带来的市场创新和商业模式创新,从而实现原有资源的重新配置,带来产业重组与市场增长。因而,互联网的洗牌作用非常明显。这种洗牌有从业务角度,也有从资本角度的。其实,Internet最重要的效用是由于信息技术,通信技术和计算技术的融合所带来的巨大的洗牌效应。但是这一点就像前面讲的,在中国不可能充分发生,为什么?非常关键一点,不论电信还是传媒,还是商品流通市场,在中国都并非开放市场。沃尔玛特要想进中国是要经过种种批准,外经贸部在WTO前从来没有开放过这样一个市场。中国也从来没有开放过电信市场,更没有开放过传媒市场。所以Internet本身的工具化的重组作用,在中国由于大量的传统资源是板结状在体制内,其关键作用其实根本就没有发生。

  胡延平:但是它制造了巨大的传播效益。它的发展所真真正正带动的第一个非常关键的变革是观念的普及。随着网络信息技术变革观念的深入人心,还会再度促使各个社会领域产生质变。

  张树新:因而实际上,Internet对于中国更多的是一种文化冲击。我觉得在中国,Interrnet五年以来其实起到的更多的是文化作用、普及作用和观念作用,还有就是对创新的鼓励。讲一个笑话,中国一直在讲鼓励创新,硅谷的形成是从各个角度都鼓励创新的结果,它是一个大量创新的自由精神与创新思维在各种完整体系的哺育下所产生的一个产业聚集地。在中国,再也没有一件事情能比这个更能鼓励创新了,就是你有一个idea,就给钱。我想这是对创新一种极致鼓励,但并不等于它一定能形成很成功的商业。

  在九十年代以后,我们来分析互联网。互联网发展到今天,它的技术和商业模式已经对传统服务贸易形成了全面冲击,这些服务贸易包括金融、保险、电信、传媒以及商品流通。那么这样的针对服务贸易的冲击会形成新的服务商业,而这种服务商业都有几个特征,其中包括全球化、信息化,包括重新进行国际专业分工和站在全球视角来重新配置资源。只有在这个基础上,才会形成这样的服务贸易所需要的信息基础设施、芯片设计以及设备制造业。

  这里还有一个值得重视的研究结果,在美国,Internet对于整个传统产业的重组产生质变的效应,很大程度来讲是基于规模用户效应。那么95年的时候,美国Internet的用户是三千万人,到了2000年底达到一亿用户。在三千万到一亿用户之间,产生了许多巨大的公司,不论是AOL还是ebay还是亚马逊网上书店,不论资本市场是怎样过度投机,不论是过高还是过低的估计,作为一种业务模式,作为一种技术创新所带来的市场创新,它们确确实实有巨大的存在价值。但这些价值都是在三千万用户的基础上才逐渐发生的。

  胡延平:中国今年年底互联网用户才达到三千万。

  张树新:所以过去五年中国互联网的发展只是个序曲。互联网为我们的观念打开了一扇窗,包括文化观念,包括方方面面,那么我觉得还有一点,实际上伴随internet商业这个载体,风险投资正式进入中国,这对中国本地产业投资市场的启蒙和发育起到了至为关键的推动作用。

  那麽,这个序曲以什么为标志呢?就是3000万的用户数量。从3000万至1亿用户期间,美国的互联网产业开始翻身。美国在线是在1997年10月份正式盈利,在此之前赔了很长时间。在这个过程中,有很多可能将来在未来很伟大的公司,孕育和成长起来了。中国互联网用户到达3000万是今年年底。所以,明年你开始融资开一个internet公司还来得及,十年后你可能是互联网产业里的联想。

  胡延平:正可谓95年太早,2001年不晚。

  张树新:从这个角度讲,预热和序曲是2001年前中国信息化的真正的主题,而在这个预热和序曲当中,一波又一波人前仆後继,有了一点一点经验积累,带入了风险投资。因此,和过去相比,我们已经有了很多非常积极地变化。包括今年年底,创业投资基金向外商逐渐开了口子,大量国有资源的开放和公平流动也出现了一点点可能,

  到今天为止中国创业投资界有三拨人

  全世界都知道政府是不能做风险投资的,政府应该是管理财政的,所以这些钱跟着那些舶来创投跟风投资.com进去的,已经套牢了,没进去的拿在手里没敢动,基本上就沉淀在那儿了,他们最大的问题既无管理队伍,又无业务判断,体制、机制也和国企面临一模一样的问题

  硅谷创投和国内创投比环境不同,起点也不一样。第一他们的决策与管理者是本行业的专家,第二他们有企业家,第三也是很关键一点,这种创投大量投资的是那些叫做原创技术的东西。第四他们有一个资源庞大的职业经理人市场。没有那麽多优秀的原创技术,中国怎么会有硅谷似的创投

  胡延平:迄今为止,你对你身边的投资同行怎麽看,你认为目前中国的创业投资总体上处在什麽样的发展水平?

  张树新:假如将来确实会出现很多伟大的公司和行业的话,今年年底之前的产业历程是他们诞生和发展的序曲。回到投资界,到今天为止中国创业投资界是三拨人,第一拨是舶来品,和.com的CEO们是一模一样的人,他们自己没有做过企业,他们没有做过创业,他们本身并不了解中国,然后就在一个没有任何投资哲学的前提下开始了一阵跟风,几乎全军覆没,当然也起到了风险投资教育的作用,带动了资本市场的发展。所以这些来到中国的创投,他们的命运和和.com有点相像。

  第二类是政府创投。在昔日风起云涌的情况下,各地政府、科委用原来的一部分技改和拨款资金做为基础,后来逐渐有一些当地的企业参与和机构介入,构成了由政府部分主导的创投。这一点是最奇怪的,因为全世界都知道政府是不能做风险投资的,政府应该是管理财政的,所以这些钱跟着原来那些舶来创投进去的,就折了,没进去的拿在手里没敢动,基本上就停在那儿了,他们最大的问题既无管理队伍,又无业务判断,体制、机制也和国企面临一模一样的问题。

  第三类是上市公司的投资机构,或者是二级市场部分用来做投资的私募基金,以及用来给上市公司配股和做题材的投资资金。如果是用做题材的心态,2001年的中国A股整体状态已经给了这类投机心理很大的下马威。

  胡延平:那末第一类国外投资者和第二、三类国内投资者有什麽不同?

  张树新:我们主要可以分析一下硅谷创投的情况。环境不同,起点也不一样。第一他们大多是本行业的专家,第二他们有企业家资源,第三也是很关键一点,你会发现在硅谷,在美国,在海外,那么的这种创投大量投资的是那些叫做原创技术的东西。假如中国根本就很少那麽优秀的原创技术,中国怎么会有硅谷似的创投。第四他们有一个庞大的职业经理人市场。这个市场是什么,我想了很久这个问题。因为跟我很熟的人都知道,我是力主在很多企业中启用职业经理人的,但是经常出现很多问题,为什么?前两天我在思考一个问题,到底什么叫企业家,什么叫资本家,什么叫职业经理人,什么叫创业者,我们把这些名称满天飞,但是也没有谁能够非常准确的把他们都给说清楚。我发现一个事实,盖茨是创业者,他过渡到了职业经理人,他自己兼CEO,他过渡到了企业家,他也是资本家,然后你会发现一个充分完备的资本市场、完备的商业社会环境是大企业成长的基本条件之一。在这种情况下,资本市场不是最终目的也不是唯一的条件,资本市场只是企业发展的手段之一。

2002  
 

  提要:电子政务将成为今后几年IT市场非常重要的一个增长点,但是这个商机注定将是块硬骨头,不仅不太好啃,上面的肉也不一定多。归根结底是因为,相关IT采购的多与少,涨与落,取决于整个电子政务实施进程的顺利与否。中国本地IT软硬件产品最主要的市场障碍在于自身技术水平和整体服务能力。

  1999年前后开始实施的政府上网工程如今已经告一段落,最新的提法已经变成了“电子政府”、“电子政务”。过去那段被舆论和内部人称之为失败的信息化的“半料子工程”,似乎已经没有多少人再去留意,到底为什么没有真正实施到位,也没有多少人去仔细琢磨。大家都盯着新的提法、新的方案以及背后的新商机。但是,对于实施者来讲电子政务的搞头到底有多大?对于IT从业者来讲电子政务的油水又到底有多少呢?

  2002年1月23、24日,在国家计委政策法规司指导下,中国信息协会、国家信息中心组织召开了电子政务与信息安全政策框架研讨会。与会的有各个部委信息中心、公安部、金融界、软硬件科研单位、IT企业代表以及来自各省信息中心的负责人。出人意料的是,整个会议“最提神”、“最精彩”的部分并不是第一天的主题演讲,而是第二天会议临结束前不到两个小时的自由讨论。来自全国各地政府信息化实施一线的信息中心负责人的“临别露真言”,让我们更加切实的了解到了他们的一些想法。过去实效不太明显的政府上网工程以及眼前刚刚开始准备“大兴土木”的电子政务的实施前景和问题,终于从这些触及实质的发言当中找到了些许答案。在此,笔者整理出此次会议当中透露出来的信息和反映出来的一些问题,供大家参考。

  1.国产软件要完全打开电子政务市场还须努力,北京回合并不具有普遍代表意义。

  2002年初,北京市政府系统正版软件招标采购着实让一些国内企业高兴了一把,媒体也借此机会大肆炒作。但是从国产办公、Linux操作系统在河南省信息中心主任陈国斌等各省信息中心主任当中的反映看,国产软件的北京回合并不具有普遍代表意义。要想真正打开电子政务市场,软件企业还必须做很多努力,从提高自身产品质量上多下功夫。此外,完全从用户实际需求角度出发量身订做,提供性能价格比比较高的服务也非常重要。与上海市政府早些时候与微软签署的正版采购协议相比,北京市政府此次系统软件采购金额实际上并不算高。这是此次会议折射出来的一个信息。

  2.不同声音表明电子政务必须离现实需求、离老百姓生活更近。安徽省经济信息中心主任张令保是带着非常强的目的性来参加会议的,因为他们省前不久刚刚开会讨论政府信息化的具体规划。目前正处在“合议”阶段,因此想来北京听一听。据称地方上个别基层干部对于电子政务存在不同的声音,有反映说搞电子政务如同劳命伤财,离老百姓的一些现实需要太远,还不如把财力物力都集中起来解决农民收入和职工下岗问题。地方上的这些不同声音,实际上也是对电子政务的期待和批评,华而不实的电子政务不如不搞。

  3.安全问题成为瓶颈,但是管理运营机制是真正的障碍所在。目前的政府信息系统绝大部分处于内网、外网相互分离的状态,这不仅使得成本提高,管理复杂化,而且最终使得业务、信息服务难以真正对外提供,所谓电子政务就只能是空中楼阁。一些代表认为安全、保密方面的技术难题是问题的关键。但是张令保认为,1999年以来做得好的政府网站不到三分之一,目前遇到的所谓安全问题其实归根结底并不是个技术问题,管理体制是解决目前实施困难、业务网络两张皮问题的关键。

  4.南海模式是“富裕现象”,并不具有普遍性和广泛克隆的可能。广东省南海市信息化经验在这次会议上继续受到普遍关注,但是广东省发展计划委员会信息中心主任曹国泰认为南海模式并不带有普遍性。就拿广东本省其他地区来讲,由于经济发展水平很不均衡,河源、韶关、清远等一些地县搞不起来,连电脑都买不起的也有很多。

  5.电子政务实施面临的不只是一两个问题,整体上依然处在摸索阶段。曹国泰认为,政府信息化要取得大的进展,诸如领导认识、重硬轻软、人员素质、重复建设、政策立法、信息安全、认证系统等问题必须得到妥善解决。否则电子政务很难有真正的发展。曹国泰的发言得到了与会者的广泛认同。电子政务在中国的发展面临的不是那一两个问题,目前阶段认真调查、详细论证、夯实基础是关键,不能轻易决定、盲目出击。

  6.期望短时间内出现奇迹的可能性不大,必须做好长期努力的心理准备。从代表们的发言可以看出,基层的实施者们最关心的除了国家的整体规划、强力推进、资金投入、技术方案等问题之外,最紧要的恐怕还是部门协调、权利冲突、体制透明等“人事”难题。“人事”问题解决起来,恐怕比其他任何问题的阻力都要大。期望短时间内出现奇迹的可能性不大,必须做好长期努力的心理准备。

  7.必须加强部门协同、产业协同、地区协同,促进“加速信息化”与“加速地区经济发展”之间形成叠加效应。甘肃省信息中心主任魏立桥在这方面提出了非常引人深思的一个问题:西部大开发关于加速地区经济发展的行动如何与加速信息化的努力协同起来,形成叠加效应。目前搞信息产业的搞信息产业,搞信息化的搞信息化,搞其他产业的搞其他产业,跨部门、跨地区、跨行业的合作、互动、规划工作做得太少。最后可能要造成不少浪费。

  8.信息化领导体制、政策框架、实施规划必须尽快明确,信息产业发展与信息化发展必须做想对区分。甘肃代表魏立桥的观点不禁令人想到目前信息产业与信息化领导体制的不断调整。应该讲到现在为止,我们也没有能够找到一种非常高效灵活、分工明晰、有机协同的领导管理体制。所以不仅信息产业发展的一些障碍迟迟不能够破除,信息产业作为国民经济信息基础设施建设者和产品、服务提供者,还不能够很好的破除自身的一些瓶颈问题,承担好铺路架桥、服务到家的基础产业角色。信息技术与国民经济各个领域的有效结合也面临着政出多门、推进迟缓、实效不够明显等问题。

  综合而言,电子政务已经成为各地信息化规划当中非常重要的一项内容,政府对电子政务的资金投入规模十五期间也将有大幅度提高。有些西部省份信息中心一年的经费就有1000多万。电子政务将成为今后几年IT市场非常重要的一个增长点,但是这个商机注定将是块硬骨头,不仅不太好啃,上面的肉也不一定多。归根结底是因为,相关IT采购的多与少,涨与落,取决于整个电子政务实施进程的顺利与否。(胡延平)

  杜家滨:Cisco(中国)公司总裁

  2001/04/06

  市场处在转折点上,敏感的高技术公司选择了“谨慎”。但是在整体趋于保守的产业潮流里,我们看到的是新保守主义理性而不拘谨、活跃而不冒进的身影。低潮淘金,新保守主义的扩张法门,也是IT眼前微妙处境的积极促动力量。钱伯斯年初来访时说过这么一句话:“市场在转折的时候,就是我们赢得市场份额的时候。这时,你要思考的是:你所做的事情是不是真正代表未来?”今年的市场对于IT企业来讲的确处于转折点上,但是Cisco中国依旧一路高歌。知名高级经理人杜家滨,先后在惠普、微软和思科这三家全球最著名的IT公司担任中国公司的高级职位。在他的领导下,思科公司在中国市场的逐年业务增长率超过100%。中国市场在Cisco全球销售额中所占的份额比较少,但是发展速度却是最快的。2001年Cisco中国不仅不裁人,而且还要加人。Cisco手头持有较多现金,将继续展开并购。

  微妙

  舆论判断的意见分歧集中在最终到底会出现的情况是“U”字形还是“V”字形或者“L”形。高科技公司的市场处境要比过去更加微妙。至少未来两三个季度大家在有些方面会比较保守

  胡延平:杜先生,我们首先需要探讨的是目前的产业与市场环境。大家都已经看到,公司裁员、业务收缩的情况不仅仅发生在互联网公司那里,传统IT企业以及其他高科技公司似乎处境都不太妙。

  杜家滨:这方面的说法很多。美国乃至全球经济的增长曲线的确在放慢。舆论判断的意见分歧集中在最终到底会出现的情况是“U”字形还是“V”字形或者“L”形。高科技公司的市场处境要比过去更加微妙。至少未来两三个季度大家在有些方面会比较保守。

  胡延平:去年Cisco的股票价格一度超过微软位居全球IT企业第一位。而现在与巅峰时刻相比已经跌去三分之二。在此过程当中,资本市场的调整对你们的业务发展有没有什么影响?

  杜家滨:过去的一个财年Cisco全球业绩的增长达到67%,中国市场的销售增长则超过100%。资本市场的涨跌并不能完全、真实地反映产业市场现在的发展状况。Cisco在中国的成长将保持稳步上升的态势。2001财年,我们预期的增长依然可能达到100%的水平。如果要算市值,我们也不差,目前Cisco的市值还保持在1400亿美元左右,而这个领域其他8家企业的总市值加起来只有1300亿美元。

  胡延平:Cisco的利润水平一直是比较高的。去年以来你们在这方面的情况如何?

  杜家滨:Cisco在全球范围内的毛利始终保持在60%以上,净利润率保持在15%到20%之间。我们的运营效益与以前相比并没有变差。只不过总销售额的增长速度有所放慢。

  胡延平:Cisco总裁兼CEO钱伯斯1月份来华访问时曾经宣布要使中国市场未来2至3年内在思科全球市场中上升到第二位。那么目前中国市场的销售额在你们的销售总额当中比例有多大?

  杜家滨:中国在Cisco的市场份额中位居全世界第四位,比例不到5%。美国的比例为将近50%。我们的目标是未来3、5年这一比例能够上升到10%。

  胡延平:钱伯斯1月访华时曾经表示要加大Cisco在中国市场的投资力度,你们具体准备怎么做?

  杜家滨:除了美国之外,钱伯斯很少在一年当中两次到一个国家。中国市场在Cisco全球销售额中所占的份额比较少,但是发展速度却是最快的。公司愿意把其它地方的资源搬过来,加大在中国的投资、发展力度。在中国我们不仅不裁人,而且还要加人。Cisco手头持有较多现金,我们将继续展开并购。最近一直在谈,我们在中国一直在做这方面的事情。明天早上,我们负责并购的人还要一起开一个会。但是,在这方面我们会变得更加小心。钱总是要投的,只不过要求更加稳妥。大盘不稳,我们当然会更加谨慎。我们在中国国内的采购量也一直在扩大当中。

  胡延平:采购数量有多大?

  杜家滨:去年我们在中国采购量的增长比业务的增长要多,翻了一番多。Cisco的专长在研发而不是在生产,在全世界的34个工厂中只有2个是自己的。我们主要采购交换机、ADSL、IP电话等设备。

  转折

  必须在市场的机会出现之前预计到机会的存在,甚至要去创造市场,如果创造成功了,我们就比别人有更多的赢利机会。市场在转折的时候,就是我们赢得市场份额的时候。这时,你要思考的是:你所做的事情是不是真正代表未来

  胡延平:许多境外企业逐渐把中国市场看作新的淘金之地。在您看来这里的市场前景到底有多大?

  杜家滨:我们已经看到中国政府在发展信息产业、推进信息化建设方面的巨大决心。高层内部已经有非常详细的规划。十五规划的内容所透露出来的政府的信息化工作力度在全世界都是绝无仅有的。

  胡延平:如果说2001年也有网络发展热潮,那么它的规模、广度、深度、力度都要远远超过1999、2000年。今年一个行业甚至一个大项目在网络建设、应用方面的投入就要超过过去一年所有.com企业的融资总额。

  杜家滨:我可以透露一个我们刚刚知道的数字:中国IP电话2月份的使用量为2亿3千万分钟。这是对几家主要的IP电话运营商进行统计之后的结果,数字据说还比较保守。IP也好,Internet也好,我们将会看到一个更加广阔的未来。全世界终端生产、输出量最大的国家是哪个国家?是中国;全世界PC生产、输出量最大的国家是哪个国家?是中国。中国在某种程度上的确已经成为世界IT产业发展的一个重要的制造、流通和采购中心。我们在中国市场的工作力度过去以来也在持续加大。市场经费的增长过去两年超过一倍。我们在中国成立了网络技术实验室,为国内多家网络技术公司和研究所提供网络解决方案的性能测试、ATM宽带交换机的性能测试、千兆位路由器光纤传输和虚拟局域网的性能评估测试。这是思科公司在全球设立的三个大型实验室之一,也是它在亚洲最大的网络实验室。今年还要加大实验室力度,客户购买之前需要先进行性能检测、系统优化,实验室是最好的解决办法。在IP电话实验室、光实验室的建设之外,还要增加更多的商业据点。我们还继续加大在中国的客户支持体系建设方面的投资,包括在北京建立技术支持中心。这个中心是思科公司全球四大技术支持中心之一,向思科公司在中国的合作伙伴和合同用户提供7X24—每周7天、每天24小时的软硬件维护及支持服务。

  胡延平:那么就今年的情况看,您认为能够直接推动Cisco业务的市场增长点有哪些?

  杜家滨:在刺激Cisco业绩高速增长的主要需求方面,最大的机会来源依然是Internet的使用。银行、券商、房地产、中小企业、政府部门、学校、电信运营商,所有这些领域的信息化势头非常好。应用规模的扩张不断导致带宽问题的出现,基础设施因此也需要不断扩容。电信市场、企业市场是我们业务当中非常大的两块。在企业应用方面,我们2001年工作的目标是将服务供应商的运营网络与企业内部网联结起来,形成一个基于互联网的统一网络。从大方向看,Cisco今后的市场方向主要还是在网络设备这一块。宽带、接入设备市场正在快速持续发展。IDC、Call
Center的全球市场空间都还很大。IDC在美国也在继续快速发展,只不过原来所有服务都非常集中,现在专业化趋势更加明显一些,针对行业、特定领域的IDC发展速度更快。现在唯一的问题在于,如果过度投资,就可能造成浪费。香港就有这方面的问题。

  胡延平:钱伯斯年初来访时说过这么一句话:“市场在转折的时候,就是我们赢得市场份额的时候。这时,你要思考的是:你所做的事情是不是真正代表未来?”今年的市场对于IT企业来讲的确处于转折点上,你们对可能出现的坏情况有预期吗?

  杜家滨:在这方面我们将继续以技术、服务的领先保持并扩大我们优势。对我们来讲,必须在市场的机会出现之前预计到机会的存在,甚至要去创造市场,如果创造成功了,我们就比别人有更多的赢利机会。

  胡延平:有一个关乎您个人的问题,听说你过去买了Cisco的股票,如今股价已经跌去多半,你现在是赔还是赚?

  杜家滨:到目前为止还是赢利的,赚一点点(笑)。

  杨伟强:TCL电脑公司总经理

  2001/07/18

  2001年,市场风险莫测,“大多数人是看到了才相信,成功者是因为相信所以能够看到”。与致福电脑合作终止之后的TCL,从去年第四季度开始再次发力。这家PC行业里的家电“新”军,树起“奔四”大旗以来的种种表现与几年前相比不仅更加老练,而且多多少少有了一些“领跑者”的大气和味道—到今天为止,也许我们已经不可以再用“PC第二集团”来定位TCL。然而,这一点并不是最重要的。重要的是根本:TCL已经建立起“单一”的市场基础—连续数年历练之后造就的在家用PC领域的修为。杨伟强对于TCL的角色选择非常理性,“重要的是要找到适合你自己扮演的角色,我们会找准在商务市场中那些与我们的能力相符合的环节进入”。在这方面,最主要的不是项目问题,而是要“尽快改变TCL只有杨伟强一个人上蹿下跳的局面,但我也明白这件事急不得”。

  继续领跑

  开始很多人认为我们不应该是“奔四”的领跑者,大多数人是看到了才相信,成功者是因为相信所以能够看到

  胡延平:TCL涉足IT以来,应该说已经进入第二个发展阶段了。第一阶段你们初露头角并站位脚跟,第二阶段也就是去年以来你们开始从第二集团向第一集团推进,尤其在这一轮的“奔四”竞争浪潮里面表现非常抢眼,有点领跑的感觉。

  杨伟强:我觉得我们只是做了一件早就规划好的事情。只是当初我们开始做的时候,很多人不以为然,认为我们不应该是“奔四”的领跑者。事实上,当我们去年12月开始针对“奔四”做大规模市场活动的时候,连Intel的宣传活动都未能衔接上(Intel针对“奔四”的大规模宣传活动从2001年4月开始)。作为一个引领者,在前期承受的那种孤独和艰辛外人是难以想像的。现在,大家看到了一个崭新时代的开始,有这么多人聚集在P4这条跑道上一起狂奔。半年来,我们除了大家所能看到的成功之外,还别有一番信念被验证后的欣慰。我经常用一句话激励我的团队:“大多数人是看到了才相信,成功者是因为相信所以能够看到。”当然,更大的欣慰在于,TCL现在已经迈过了对“奔四”理解的第一个阶段,也就是说TCL现在对“奔四”电脑的理解不再局限于一款更快的CPU,而是突出“奔四”电脑的应用功能。如果说在“奔四”的第一个阶段TCL成功地降低了“奔四”电脑的价格门槛,使广大的消费者能够在经济上承受“奔四”,那么,TCL将在“奔四”的第二个阶段,也就是应用方面继续领跑,帮助消费者在应用方面充分挖掘和体验“奔四”所带来的应用功能。

  胡延平:TCL对处于第二阶段,也就是应用阶段的“奔四”个人电脑时代是如何看待的?

  杨伟强:“奔四”不仅会扮演计算、多媒体设备或者一个互联网接入门户的角色,它应该扮演家庭中的信息中心和控制中心。所以我们当初就为“奔四”电脑赋予了这样一种使命,这可能也得益于我们多年来对中国家庭和客户的理解。我们觉得Intel“延展PC”的理念与我们所定义的PC概念高度地吻合,这种战略上的高度吻合是我们选择“奔四”最直接的原因。另外,对于Intel来讲,“奔四”肩负着夺回芯片失地的高度使命。在这个时候,Intel显然要寻找强有力的,在战略上能与其高度吻合的合作伙伴来协助其完成这一使命,TCL的脱颖而出是很正常的事。三年前我们第一台PC的CPU就是向Intel买的,我们每一步的发展节奏,每一步的成长Intel都了如指掌。它对我们技术、产品、理念的洞察是深入到企业最核心的各个环节的。TCL能够成为Intel的策略合作伙伴这种选择本身就是一种肯定,我们无须多说,这是一次水到渠成的自然结合。同时,自始至终TCL也没把“奔四”当作向谁挑战的武器。其实TCL今天要做的事情就是把自己的功课做好,按照自己的目标和策略一步步往前走就对了,至于排名和他人的评价这些都不重要。

  IT必修课

  PC仍是这个产业中最有代表性、最基础的产品,没有这方面的历练,很难想象企业能够具备在IT行业竞争的实力。

  胡延平:今年春夏以来,各大PC厂商不约而同围绕数字家庭推出自己的产品理念,比如联想的“.Home”,海信围绕以PC作为家庭数据中心的HDC(Home
Data Centre)理念推出的Smart E-Home的产品策略。而你们更是打出了HIC(Home Information
Centre)的理念,您如何理解这种“不约而同”?

  杨伟强:数码消费类产品今天一个很重要的归宿就是进入家庭。在今天这个行业,概念的提出先后并不重要,PC的应用前景大家早已勾画得非常清晰,目前的关键是谁能身体力行地将这些设想尽早落到实处。比如说你的产品是否会被渠道和最终用户认可。

  胡延平:TCL的产品线与IT厂商相比比较集中,这对于参与竞争是利大于弊还是弊大于利?

  杨伟强:TCL的产品线与许多同行是没办法相比的,毕竟他们有那么多年的积累。TCL从今年开始涉足商用PC和网络设备,但都是刚刚起步。TCL一直比较保守地专注于几种家用产品,并且在这几种家用产品当中一点一滴地积累经验。从两年前TCL被人们称作“光屁股”PC到今天我们的锐翔系列以全新的面貌落落大方地出现在众人面前,我想再也没有人能小看TCL了。这也许得益于我们的专注,也许是我们能力有限,只能做这么多事情。

  胡延平:两年前可以说是家电业进军IT业的第一波浪潮,今年又有澳柯玛等传统家电厂商宣布进军IT业。而在所有几次热潮当中,诸多家电企业几乎无一例外都选择了PC作为突破口。现在回过头去参看TCL走过的路,可不可以认为PC是家电企业的一堂IT必修课?

  杨伟强:我觉得当家电厂商向IT业进军的时候,PC是他们必须要面对的一个项目。因为直到今天PC仍是这个产业中最有代表性、最基础的产品,它能够给你带来相当多这个产业中力量的积累,包括人才、技术、营运、管理等等,没有这方面的历练和基础,我很难想像企业能够具备面对真正的、激烈的竞争的实力。反过来,根据这三年来我们在这个行业中风风雨雨、摸爬滚打的经验,我想对同行讲,不要以为别人热闹,就觉得好做,还是要冷静,还是要慎重。

  市场调整

  今年前两个季度国内品牌机的总体增量与去年同比增长出乎意料地低。当然全球大气候对此有一定的影响

  胡延平:虽然做PC的利润越来越低,但整个市场的增长率依然很高,近年来每年的增长都有四成以上。基数越来越大,并没有影响到新力量的不断加入,大家主要还是看中PC市场的增长以及未来的总量。但是今年情况似乎有所改变,最近国内一些IT厂商的股票被投资银行调低评级,因为他们预计新财年的销售额会有所下降,一方面因为利润率越来越低,另一方面今年的国内市场似乎没有去年那么乐观了。你怎么看待这一现象?

  杨伟强:今年前两个季度国内品牌机的总体增量与去年同比增长出乎意料地低。当然全球大气候对此有一定的影响,比如Intel公司今年第一季度的增长比去年同期下降23%。国内今年上半年市场的增量比原来预计的也要低一些。所以,面对这样的市场局面,大家做一些相应的调整是很正常的,也是务实的。

  胡延平:看来今年的PC市场的确不如去年乐观。但是家用机的增长是不是比商用机要好一些?今年年初的时候,众多厂家都宣称今年要加大家用市场的投放力度。

  杨伟强:事实上,今年上半年家用机的增长比商用机低很多。年初大家普遍看好家用市场是因为有些企业在家用方面做得很成功,炒热了市场。这里面有互联网大环境的影响和他们自身规划的合理性的作用,但如果要在这一基础上再翻一番的话,就会很辛苦。

  胡延平:互联网的拉动也是去年市场繁荣的一个原因,今年这方面的力量不是特别明显。除此之外,你分析还有没有其它阻碍消费的因素?

  杨伟强:从国内市场的大环境来看不存在什么阻碍消费的因素,所以我认为也许是消费延迟或押后了。我相信下半年的情况会比上半年好很多。其实今年与往年不同的是,市场热身期提前了好几个月。以往5、6月份大家都比较安静,属于厉兵秣马的阶段,可是,今年最惨烈的市场竞争发生在4、5、6月份,纯平电脑、液晶电脑的降价攻势提前上演,因为当时大家实际准备的量和销量差距比较大,而PC又像海鲜一样不能存,当然,这其中还包括一些内存等电脑部件降价的“硬因素”,但市场的反应却相对迟钝,消费者期待进一步的降价成为制约市场增长的“软因素”。所以,我的理解是今年的暑期可能只是4、5、6月的一个延续。下半年,PC价格可能会处于一个相对稳定的状态,因为基本上已经降到底了。

  风险问题

  对我们来讲最主要的不是项目问题。我谈到过要尽快改变TCL只有杨伟强一个人上蹿下跳的局面,但我也明白这件事急不得

  胡延平:IT市场竞争日益激烈,从外部看来TCL的发展之道是选择从市场的一点切入,不断扩大自己的优势,越挖越深因而越站越稳。而在下一阶段,PC市场虽然总量继续快速增长,但是风险依旧存在甚至越来越大。TCL有没有想过风险的分散,另外开发另一块市场空间以保持自己的市场地位?

  杨伟强:这一点你提得非常对,这些事情没有一刻不在我脑海里滚动。从整个产业来讲,几条线是很清楚的——宽带、无线等,有诱惑力的项目非常多。今天对于我们来讲,最主要的问题不是项目的问题,而是管理团队的提升。当你拥有一个具备衍生和裂变能力的团队时,进军任何一个项目都会是强有力的。所以我不着急,项目很多,关键在于我们是不是有能力把所涉足的项目都做好,在于许多看不见的资源的积累是不是已经足够。

  胡延平:你认为这里面最重要的是团队的建设?

  杨伟强:是的。我谈到过要尽快改变TCL只有杨伟强一个人上蹿下跳的局面,也说过我羡慕联想有一个坚实的团队,但我也明白这件事急不得,我们需要多一些历练,需要整个团队在共同打拼当中建立起一种默契。这需要一定的时间,从我们今天的结构雏形来看已经初步具备了这样的模型。在发展的第一阶段,TCL有些象草莽班子,用一句话来形容就是“站在高坡上,用手指方向,弟兄们跟我上”。经过这个阶段之后,TCL从去年开始步入第二个发展阶段,这个阶段的特点是,企业开始更多地注入规则与理性,这本身也是一种职业化的表现。在早期TCL没有能力和条件请职业化的人才加盟,而且早期我们做这样的事情,行业内的人都给我们画了一个大大的问号,今天我相信大家都已经看到,TCL的确是一个不一样的企业,在这个时候,我们就有一定的条件来争取新的资源和新的“血液”。

  现在我可以很自豪地讲,TCL电脑公司目前很团结,没有企业政治,没有宗派,不存在人事纷争。人们都关注TCL的速度,其实这不是我一个人的功劳,一定要有一个高效团结的队伍才能将一个想法迅速落实为行动,包括后来加入TCL的人。我们现在能有这样一种状态是一件很令人欣慰的事。

  角色选择

  如果用一个成熟的,在业界已经比较成功,发展趋势又比较好的企业来做类比的话,我觉得索尼比较接近我们想要学习的目标

  胡延平:从产品线的角度来看,单一的家用产品是非常有竞争力的,因为家庭的IT采购并不复杂,最多加个MODEM什么的。但是商用产品就不同了,无论是企业采购还是政府采购往往都需要一整套个性化的解决方案。这也是家电企业在IT竞争中大多采取单一市场竞争而不是全线出击的主要原因。

  杨伟强:的确是这样的。从整个商用电脑市场来看,行业市场对于进入者而言启动比较慢,同时也需要较深的IT功底,TCL的经营重点不在这里,我们不会去和联想等厂商争夺这块市场,我们的起步和商用市场的需求差异是巨大的。而在家用这一块就完全不一样了,我们一开始就伴随着中国家庭对于IT产业需求的增长而成长,这方面我们完全可以做到和市场同步,甚至我们还可以引领市场、培育需求。这对我们来讲是最合适的时机。这里面非常重要的是要找到适合你自己扮演的角色。

  胡延平:也就是说,在商用市场上,TCL下一阶段更多扮演的是一个尝试进入者的角色?

  杨伟强:我们的确也会找准在商务市场中那些与我们的能力相符合的环节进入。比如说教育,这一行业应用领域比较新,前几年的发展也十分有限,我们有机会与其同步。另外还有今天正在大量兴起的所谓中小企业。他们的应用需求我们也是可以同步跟进并提供比较完善的产品、服务的。

  胡延平:TCL的未来规划有没有一个量化的理念?

  杨伟强:坦白地讲,TCL电脑公司目前并没有一个3年、5年的规划,但TCL集团有一个十年的计划,到2010年,营业规模要达到1500亿。TCL认为自身最重要的使命是要构筑中国人走向数字化生活的桥梁。如果用一个成熟的,在业界已经比较成功,发展趋势又比较好的企业来做类比的话,我觉得索尼比较接近我们想要学习的目标。

  胡延平:的确,数字时代、面向信息社会的中国家电业,能够从索尼那里得到的启示可能比东芝要多。

  厉军:北京曙光天演信息技术有限公司总经理

  2001/07/10

  对曙光来说,由高端产品向中低端延伸,在某种程度上标志着企业的重新定位:为了打开中低端服务器市场,曙光要面对重新构建自己的用户群、市场体系、渠道销售体系等一系列的新问题,同时也将面临更多的来自不同层面的竞争对手。作为为数不多的从国企一步一步走出来的企业,曙光可以算作是国有企业中比较成功的。借壳深科技上市更为曙光赢得了来自资本市场的支持。转型和上市之后的曙光,依然会继续遵循被认为是最适合自己的技工贸发展策略来角逐市场

  重新定位市场角色

  我们要靠低端机在业界创造更大的影响,铺开市场。过去服务器提供商被放在过于重要的地位,今后将会花更大的精力加强后两个SP

  胡延平:曙光的产品线正在由高端向中、低端延伸,相关的产品进入市场也已有相当长时间了。如果现在做一个阶段性总结的话,你认为这一策略的效果如何?

  历军:市场的反应还是很好的。在高端方面,我们产品的知名度比较高,但是仅靠我们的高端服务器不能获得很大市场占有率。我们要靠低端机在业界创造更大的影响,铺开市场,有更多的人知道曙光,对高端机的销售也是一种促进。而高端产品,要保证过去的市场份额,并且能带动低端机的发展。

  胡延平:曙光进军低端产品市场,是否因为在服务器市场中低端产品相对好做?

  历军:对曙光来说,不存在低端产品好做的问题,相反,对我们来说低端机可能更难做。一个是市场方面的问题,低端产品针对的用户群与高端有很大不同,而且我们希望自己的产品有曙光的特色技术,有足够高的技术含量。另一方面低端机虽小,但“麻雀虽小,五脏俱全”,所花费的人力、物力和精力并不少,必须做得非常完美,否则很难与IBM等的产品进行竞争。高端产品的市场竞争虽然也相对激烈,但完全是硬碰硬,靠的是产品实力。

  胡延平:曙光公司的利润在不断提升,从500万、700万到2000年的1700万,今年曙光希望达到什么样的目标?

  历军:我们今年高性能服务器的营业额应该是3~4亿元,最终肯定会超过这一数量。高端产品在保持现有市场占有率的条件下,会继续扩大;低端产品的附加值相对较低,其快速增长不会带来利润的大量增长。另外软件可能是一个相对比较大的利润来源。去年曙光公司没能上CCID的排行榜。今年我们的目标是要进入排行榜前10名。

  胡延平:今年服务器市场有很大变化,大家都在推IA64,它是否会成为市场的主流?曙光是否也在关注IA64的发展?

  历军:我个人认为现阶段IA64不会极快地大量占有传统市场,一统江湖。从IA32转到IA64有很大差别,在体系结构上、操作系统上和应用软件上,都有很大变化。这种变化需要时间来检验。IA64综合了很多优点,发挥出了英特尔IA结构的很多优势,HP多年开发RISC的大量经验和优势也包括在内,因此将来会很有竞争力,会成为一个主流,因为英特尔与微软加起来本身就是主流。对于IA64我们也会投入很大精力进行关注,我们很早就已经开始从事相关的工作。

  胡延平:曙光目前在服务器市场的主要竞争对手包括哪些企业?

  历军:在低端PC服务器上,国内主要竞争对手是联想与浪潮。浪潮与我们比较相近,而联想有很好的渠道,其服务器由PC带动增长。国外的竞争对手主要是IBM、HP与Dell;中端主要竞争对手有Sun和IBM,Sun在其传统的教育、科研、银行等领域拥有很大的优势;高端上的竞争对手是IBM与SGI,其中曙光能够拿到25%的市场份额。

  胡延平:曙光在向中低端服务器市场拓展后,渠道的建设有何变化?

  历军:曙光原来做直销时,基本没有低端产品,完全在中端以上。现在做低端产品靠直销实现量的突破是不可能的。转做低端以后分几个层次,低端、中端产品靠渠道,高端产品还是靠直销。我们从去年开始做渠道,去年一年是个转换过程,成绩不是特别理想。从今年年初看,渠道的作用开始显现。从3月25日开始到现在,已经达到去年整年的销售水平,这仅仅是指渠道,还不包括大客户。如果将重点行业的推进包括在内,到目前为止的销售量和销售额已经是去年的若干倍了。

  胡延平:曙光提出了3SP的概念,这一定位目前有无变化?

  历军:3SP的第一个SP,即服务器提供商的角色是毫无疑问的,但我们今后将会花更大的精力加强后两个SP(解决方案提供商和服务提供商),三足鼎立,支持曙光的局面。任何一条腿的短小,都会导致倾斜。比如今年服务器的卖法就与过去有所不同,我们会加大这方面的投入力度,开发针对大行业的解决方案。

  发挥技术与资本潜力

  在过去,很难看到曙光在资本运作方面有很大的举动,今后这种运作就成为可能。曙光与计算所之间是种非常紧密的联合,公司与科研机构相互促进,共同发展

  胡延平:曙光借壳深科技上市后,整个业务结构上有何变化?

  历军:借壳上市将给曙光带来很大影响,而且更多的是正面影响。在过去,很难看到曙光在资本运作方面有很大的举动,今后这种运作就成为可能。曙光公司虽不是很大,但在NASDAQ的一个名单中,曙光被评为第一类企业,是最具发展潜力和最适宜投资的企业。

  曙光国际将要成立曙光深圳和曙光北京两个公司。曙光深圳紧邻香港,在北京与香港之间的操作有些便利条件,但曙光主要的业务还在北京。

  胡延平:可以说,借壳上市是曙光整个资本运作的一个阶段,曙光北京是否存在单独上市的可能?

  历军:有这种可能。一种可能是经过一段时间,曙光北京发展到相当规模,会在香港分拆上市。但也不排除曙光北京直接在国内A板上市的可能。这要取决于我们今后的发展与运作。

  胡延平:作为为数不多的从国企一步一步走出来的企业,曙光下一阶段的发展方向如何?

  历军:曙光所走的路是国有企业中相对成功的模式。像曙光这样的高科技企业,在没有发展成为超级企业的情况下,要做到长期发展,不能仅仅依靠国家的支持。同时,如果科研机构产品不能形成产业,科研和科研人员本身的价值就很难得到体现,无法调动科研人员的积极性。曙光与计算所之间是种非常紧密的联合,在技术和资金上面,公司与科研机构相互促进,共同发展,形成纽带关系。资本上面,在市场融资后,公司与科研所之间绑得会更紧密,曙光公司会得到发展,也会给后台的科研人员提供与市场接轨的待遇。

  胡延平:曙光过去一直走的是技工贸的模式,现在是否仍然会坚持这一方向?

  历军:技工贸的道路不一定适合每个企业,但我们认为是最适合曙光的。从长远的发展来看,这个模式是不会变的。联想虽然走的是贸工技模式,现在已意识到科研的投入非常重要,企业要继续发展,没有技术作后盾是不行的。现在联想在‘技’方面的投入还是很大的。今后曙光技工贸的排列顺序是不会改变的,但不同时期会有不同侧重。

  芮祥麟:SAP中国咨询服务部总监
  商铭:联想集团IT系统集成服务事业部ERP系统处高级经理

  2001/07/04

  在海尔,SAP进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部,整个系统实施犹如是一座金字塔,先由几个事业部开始,再延展到其他事业部。与此同时,在成功实施ERP的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。但联想的实施方法与海尔有所不同。联想ERP规模大,包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务,使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流,逐步健全整套系统。

  胡延平:一家是著名的ERP软件厂商,一家是实施ERP的知名IT厂商,SAP与联想是如何结姻缔造出这个ERP应用的成功案例的?联想青睐SAP的原因又是什么?

  商铭:1997年,联想步入了发展的高速增长期,开始接触SAP及其它的ERP产品。在此之前,联想已经有一套MIS系统,但软件的生命周期已进入循环阶段,“硬伤”已无法修复。当时,增长的业务对集团内部的管理能力,尤其是对系统的要求越来越高,迫使集团重新审视管理信息系统更新这个问题。我们当时面对的选择是自己开发还是借助外力。单纯靠自己的力量开发软件,由于前期系统的先天不足,会导致后续工作很难在原有基础上得到扩展,整体系统的安全性也较难达到。经过调研、选型和评估,联想决定选择R/3系统来实施自己的信息化建设。选择SAP的产品则符合联想集团整体战略的国际性要求,SAP的R/3系统实现了联想管理上的飞跃,同时其业务与国际接轨,为联想实现业务向Internet及电子商务的转型打下了基础。

  芮祥麟:联想集团的组织结构是国际化的,其自身就有系统集成的经验,他们对自己需要什么,信息化如何建设都有明确的看法。同国际上几个有实力的竞争者比较,SAP的产品更具深度,因为其大多数模块是自己开发和研制的,同时SAP产品在整个系统的集成性方面有较突出的表现,比如工作流的集成和业务流的集成方面。

  胡延平:在联想ERP项目中,SAP中国咨询总监亲任项目总监,并派出近十位高级咨询顾问,这从一个侧面也体现了工程实施的难度。那么困难主要来自哪几个方面?

  芮祥麟:我们遇到的最大困难是向企业提供服务咨询时,不能仅仅局限于产品的咨询,更多的是要将我们的产品同客户的具体业务相结合。咨询顾问要能做到对企业的具体业务流程深入了解,这是我们的弱势,因此我们同德勤合作,对联想进行了业务流程重组。另一方面则是市场环境的变化,致使原有ERP软件不能完全满足企业业务的需求,这涉及到产品的更新换代。

  商铭:联想ERP项目是国内实施的范围最大、难度最大,同时也是较为先进的ERP系统。实施过程中主要有两个问题。第一是管理变革的困难。联想实施ERP,是在对项目管理规律逐步摸索的过程中向前挺进的,实施初期造成了一定程度的IT和业务的脱节,集团适时对战略目标和战略路线进行了调整。总之,软件要往管理上靠,管理也要往软件上靠。 我们遇到的第二个困难是,由于各个业务部门的自有设计软件同新系统的接口较多,使实施不能平滑进行。这涉及到国外的管理经验同国内业务运作的融合问题。在保存自己的业务体系结构,还是采纳国际管理规范的选择中需要一个“度”,即确保实施可以向前推进,业务又可以正常运作下去。

  胡延平:企业的管理系统是一个动态运行的过程,SAP如何在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行?

  商铭:联想的ERP实施分几步来做,第一步是项目实施,第二步是推广,第三步是整体优化,主要是系统集成。在项目实施过程又分范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和交付测试五个阶段,其间每个阶段均贯穿着项目管理、业务流程重组等。2000年1月,联想集团ERP上线后,3月又开始了再造工程,拆分为联想公司和神州数码公司两套系统。  芮祥麟:就这个问题,我可以举另一个SAP实施的成功案例—海尔项目。在海尔,SAP进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部,整个系统实施犹如是一座金字塔,先由几个事业部开始,再延展到其他事业部。与此同时,在成功实施ERP的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。

  但联想的实施方法与海尔有所不同。联想ERP规模大,包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务,使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流,逐步健全整套系统。

  胡延平:如果给联想ERP项目打分,SAP将会给多少分?在中国,ERP实施的失败案例给企业信息化建设带来了哪些启示?

  芮祥麟:我会打80分。如何衡量ERP的成功,是一个比较复杂的问题,要充分考虑企业的实际情况,企业信息化建设是一个不断完善的过程,我们要循序渐进、分步实施。我们分析国内和欧美的成功或失败的案例得出的结论是,真正因为产品的因素而导致项目实施失败的只占20%。ERP是企业信息化的一个工具,企业的信息化建设不象买一个工具性软件,很简单就能用起来,它是一个长期的过程,其中“人”的因素非常重要,人的因素占50%,而实施的流程占30%,在中国“人”的因素占的比重会更大。

  另一方面,有些客户对ERP的期望值过高,而其自身的管理还没有上轨道,这是导致实施失败的原因之一。所以,项目实施前,要把业务流程规划好,清晰分配业务角色,使各个任务权限明确,便于系统授权和快速实施。

  商铭:柳传志说过,企业实施ERP可能会早死,而不上ERP是等死。

  胡延平:SAP携手联想圆满完成了一个庞杂的系统工程,在项目实施过程中,双方有哪些新体验?

  商铭:联想的IT部门在自己企业的ERP实施过程中全程参与,得到了很多经验。我们还成立了IT系统集成服务事业部,希望帮助更多的国内企业构建ERP系统。

  芮祥麟:在项目实施过程中,我们的体验是,SAP不仅是软件提供商,更是软件服务商,要将客户的目标当作我们的目标,要帮助企业发现问题、分析问题,最后解决问题,要与客户紧密协作。目前,客户更多地专注于自己的核心业务,他们希望我们能拿出适合企业自身的解决方案。而解决方案的关键是集成性问题,这也是服务价值的体现。向企业提供信息化建设方面的咨询,与我们的客户一起成长,是一件振奋人心的事情,也是一项有远大前程的事业。

  胡延平:这会不会造成SAP与联想直接合作、间接竞争的局面?

  芮祥麟:我想应当是互补关系。SAP在中国的人员有限,仅有200人左右,面对中国巨大的市场,单靠自身的力量是不够的,必须借助外力。SAP自从进入中国以来,销售量每年平稳增长30%。而我预计2、3年以后,中国的ERP市场将会有爆炸性的增长,同联想的合作是我们面向未来开创局面的基础和准备。

  杨元庆:联想集团总裁

  2001/06/29

  仅仅提供接入或者仅仅提供门户内容服务都是没有意义的。随着合资公司的成立,联想与AOL终于揭开了合作的第一层面纱。引入AOL先进的互联网技术与运营模式的新公司,不仅将给联想带来新的气息,也将影响互联网服务业的市场。如果AOL的模式在中国市场运营成功,合资公司将会成为仅次于中国电信的最大的ISP(Internet
Service Provider,互联网服务提供商,不仅仅指接入)

  合资公司只做第一件事

  我们与AOL的合作不涉及内容。合资公司首先是要帮助内资公司把平台建立起来

  胡延平:联想声称与AOL成立的合资公司,是以ISP接入业务为依托的综合互联网服务提供者,是在搭建一个互联网应用平台。里面实质的内容是什么?

  杨元庆:我个人认为互联网服务业主要有三件事情可做,而合资公司只能做其中一件。第一,搭建互联网服务的技术平台,怎么能像AOL在美国一样,为客户提供更多的功能,如即时信息传输、更好的电子邮件、更大规模的访问量,这些是目前中国的网站都做不到的。第二件事情,就是基于这样的平台提供ISP、ICP的服务;三是应用内容和服务的提供者。即使是AOL在美国,也只是做了前两件事情。当然与时代华纳合并后,AOL在美国可以用华纳一些内容,但它们彼此之间只是不排除其它业务合作的两家子公司。

  我们与AOL的合作不涉及内容。合资公司首先只做第一件事,帮助内资公司把平台建立起来,以此获得技术转让的收入,就像微软卖软件一样。合资公司将会帮助我们改进在国内提供互联网服务的内资企业的技术水准,提高客户服务的标准,令客户更为满意。AOL的产品易用性非常强,功能也齐全。

  胡延平:其实AOL最让联想看重的一点,除了技术,还有它的模式,特别是收费模式。这种模式一旦在中国做成了,合资公司将会成为仅次于中国电信的最大的ISP。这也带出来一个问题,联想与电信必须有很好的合作。

  杨元庆:是不是最大,要靠市场竞争获得和证明,我觉得一定会有竞争。当然跟电信的合作是肯定的,而且我们了解到电信的政策会越来越开放,它会鼓励ISP的增值,因为那将给它带来更多的客户和应用。到目前为止,我们跟电信有非常好的合作关系,未来可能会更紧密。

  我们也在积极地与电信探讨怎样来加深合作的关系,而不仅仅是买与卖的层面。我们的确是通过我们的努力给电信带去更多的客户,更重要的是让客户在使用电信资源的时候能有更多的增值。

  胡延平:从发布会那天你的讲话来说,可以感到联想在进军相关市场时有一个整体的把握,尤其对于互联网服务怎样赢利,联想是出于综合考虑,整合上下游,不仅仅只做一个环节。

  杨元庆:联想的大策略,是强调开发新业务要能互动、协同,要能利用到原来的优势和资源。具体到互联网服务这一块,我们认为它有三个环节。最前面是终端产品,怎样去接入PC、掌上电脑等等;中间是ISP和门户网站,是把用户接入到互联网的运营商;最后是内容和服务。这是互联网服务的一个价值链。

  与AOL的合作是积极的

  比起让外资企业直接运营,我们所面临的竞争环境还要好一些,我们是用这种方式给自己加了一个防火墙

  胡延平:对于联想与AOL的合作,大家有两方面的心态和反应,一方面是积极乐观的心态,因为联想与AOL的合作对整个市场有一些促进、刺激,这是正面的;另一方面大家的感觉是美国在线来了,外资打进来了。你怎样评价这些看法?

  杨元庆:我觉得第一种想法是非常正面的;第二种想法如果换一个思路,我觉得也是正面的。这次的合作要从两个方面来看。第一点,我们必须承认我们不是、也不可能在所有的技术领域都处在领先位置。比如说我们没有芯片,就需要和Intel合作。在互联网产业里,我们应该承认,我们的技术,我们能为客户提供的服务和功能,与AOL这样的企业比起来还有很大差距。所以通过这样一个技术引进的方式能让我们的消费者尽快享受到与世界同步的先进技术、产品与服务,这是非常积极的事情。比如像AOL的即时信息传输,已经是运用得非常广泛的一项服务,但是我们现在还用不上。AOL完全可以按用户的个性化需求来定制,我们也开始往这方面做。这些平台,我们通过引进尽快让消费者享受到,这是不是也是积极的意义?第二点,因为有像联想这样有实力的企业,所以我们能够在合资、引进中依然占到主导位置。我认为,现在的合资引进与八十年代末九十年代初已经有很大的差别。那时我们完全是别人的50%甚至更多,我们吃点残羹剩饭就可以。而现在我们是对等的,甚至要强调我们是控制的,我们在管理权上是能够把握的,所以比起让外资企业直接运营,我们所面临的竞争环境还要好一些,我们是用这种方式给自己加了一个防火墙。所以从这个角度来说,我们觉得这也是联想主动地去迎接竞争的思路、考虑。我觉得从这两点来看,我们与AOL的合作是正面的、积极的。

  我们只提供ISP的平台

  我们希望通过合作来跨越技术的鸿沟,能够尽快让消费者享受到国际最先进的、一流的技术、产品和服务

  胡延平:放眼下一阶段,搭建平台之后必然要进行大量的合作和捆绑,联想是不是要通过与专业网站的合作来实现这一目的?

  杨元庆:跟专业网站我们肯定会有合作。因为即使AOL在美国也只做到三件事情中的两件。我们在国内做信息运营,也只是提供一个Portal,一个ISP的平台。内容、服务这些方面一定会与广大的合作者一起做。我们能够在技术的角度上使用户感到非常方便易用,但服务是大家一起来做。

  胡延平:你们的合作是在与专业网站之间进行的,跟门户网站还是有竞争。你怎么看待最近门户网站的一些波动?

  杨元庆:我觉得这是很正常的,是可以预料得到的。因为前一段时间大家是短跑,以上市、获取资本为目的。现在则开始转变成长跑,在如何真正让客户满意、如何提供更加丰富的服务内容、如何让企业赢利这些方面考虑。这一转变无论从公司的角度还是管理层的角度来说,都可能会有不适应的地方,因而产生的兼并和重组都是很正常的。

  联想做企业是延续性的,我们做FM365是客户需要而不是受资本的影响。受资本影响较大的企业变化也会比较大。

  胡延平:FM365成立已有一年多的时间,外面各种说法很多,联想自己前前后后也认识不一。现在回过头去,你怎么看过去一年多FM365业务的发展?

  杨元庆:开展一个新业务不可能一帆风顺,也不能保证所有的投资都是最合理的。但是前期FM365已经做出强势,树立起联想的地位,这对公司的整体发展很有帮助。比如我们的互联网电脑很成功,但如果没有FM365的支撑就无法想象。当然单纯从FM365的经营看盈亏,肯定会觉得得不偿失,但我们要从整体上考虑,它已经为我们将要开展的工作做了很好的铺垫,队伍的、经验的、合作厂商的铺垫,这此方面都是非常宝贵的。

  胡延平:实际上今天的AOL与五年以前有很大差别,已经成为多平台、多终端、多模式的互联网服务提供商。联想同AOL合作要把这些先进的服务和模式引进来,这对整个中国互联网服务业市场会造成怎样的影响?

  杨元庆:我们希望通过合作来跨越技术的鸿沟,能够尽快让消费者享受到国际最先进的、一流的技术、产品和服务,这是我们合资公司的宗旨。所以不管是固线的还是移动的,只要是消费者所需要的和我们现在的环境所能提供的,我们都希望这些领域里能有合作,当然,仅限于技术。

  王培松:海信信息产业集团副总裁

  2001/06/21

  不能挣脱国有机制的制约一直是海信IT产业发展的瓶颈,于是,整合成立IT集团,通过灵活运作来实现从市场到资本的全线突破,将成为海信寻求产业升级的关键一着。企业文化正统含蓄的海信,也许到了该张扬个性的时候了。

  战略

  逐渐大家听到的关于海信的消息就不局限于我们又发布了什么新产品,可能更多的是关于市场运作和资本运作方面的信息

  胡延平:海信即将组建信息产业集团,这个计划与海信整体的发展战略之间有什么样的关系?在组建集团过程中海信重点考虑的是哪几个方面的问题?

  王培松:海信发展IT产业最大的缺陷就是我们的资源没有共享,这是我们计划组建IT产业集团最主要的考虑。最迟六月底,海信IT集团就将成立,我们准备将研发和市场这两块搬到北京上地来,搬到真正的IT前沿阵地上来。逐渐大家听到的关于海信的消息,就不局限于我们又发布了什么新产品,可能更多的是关于市场运作和资本运作方面的信息。海信是一个比较典型的国有公司,国有公司在传统家电领域可能感受不到国有机制对产业发展的制约。当我们发展IT业的时候,就发现有许多需要灵活运作的方式,包括一些决策过程,国有机制确确实实跟不上。因此从实事求是出发,海信决定建立IT产业集团,这个计划已经经过了多方面的验证。建立集团以后,我们就可以对海信的资源进行一些整合。使海信的长项得到发挥,资本市场和产品市场的联动作用会更显著。今后一个阶段,我们某些板块上市、买壳,以及与国际上一些大公司合作,一系列的动作都会陆续推出,目标是对我们现有的三家IT公司进行整合。如果海信还抱着现有几家IT公司的话,每年是会有发展,但会受到多方面的制约。IT集团还有一个非常大的优势,它就象防火墙一样,能够隔断国有机制下必然发生的运作缓慢和决策过程中的不合理现象,为海信的发展解决很多问题。

  胡延平:这次海信成立IT集团,海信的高层领导亲自运作,而且海信还提出了“无限沟通”的世纪战略,这是不是意味着在整个集团层面上包括家电业也会向IT这个方向转?另外未来的IT集团会不会还有一些扩张的打算?因为在我的印象中,您以前说过海信和一些美国公司合作的事。王培松:现在海信的主业还是三大块,家电,通讯,计算机。但是海信最大的长处仍然是家电,即使在目前的国有机制下,我们还是下决心要把家电业做大。在六月十八号的青岛国际家电博览会上,海信会推出一些新的家电产品,包括以前未涉足过的白色家电,这会令中国家电业市场产生不小的波动。海信决心把家电产品线越做越长,越做越宽。至于IT业,首先我们要把现有的三块做好,但我们不会仅仅局限于这三块,以后在整合和服务上,海信肯定会进入其他IT领域,但有一点我要强调,海信永远不会去赶时髦,只有看准一个项目有钱可赚的时候,我们才会去做。至少在目前,在我们还没有很大影响力的时候,还是要务实一点。

  胡延平:您刚才讲了海信IT产业集团成立后在资本和体制方面的一些安排,那么在业务这一块,下一阶段海信的产品策略,市场运作以及与其他公司的合作会有些什么样的安排?

  王培松:还是要分几步走,关键是资源共享的问题。今年海信年会确定了几个工作重点,一个是IT集团的整合,第二是改制,第三是运作模式的转变。海信首先要把业务继续做大,在这个基础上再考虑怎样对运作模式作一些改变,逐步从卖产品转向卖服务。IT集团成立以后,我们在整合的思路上会有一个越来越清晰的主线,既要适合国情,也要适合公司的实际情况和我们掌握的资源。我们会专注于自己能做好的那块市场,在自己的优势领域中打出一片天地。作为一个家电公司,我们和其他PC厂商相比最大的优势是在内部管理上,包括质量管理等等;第二个优势在终端市场的维护,我们有一大批深谙中国市场规律的技术人员和营销人员;第三是我们品牌的优势,以及相对比较先进的观念。现在我们和一些公司包括一些国外的企业也在洽谈一些合作项目,进展很顺利,我们希望引进一些重要的合作项目,将海信IT这一块整合起来。我们也会通过资本市场和产品市场联动的手段,使我们的PC产量和销售量能够更上一层楼。

  胡延平:海信的企业文化一向不太张扬,但您今天提到海信要成为信息家电标准的制定者,您能否解释一下?

  王培松:信息产业一个大的趋势是,市场正在推动传统家电业向这个方向靠,海信的目标是要成为信息家电标准的制定者,我们已经是国家863项目家电信息化标准的制定者之一。海信非常清楚自己的优势,在信息家电这块海信就是应该成为一个先导者,而不是跟进者,海信有资格、有能力创造一些比较超前的概念。今后我们不是仅仅在某些单个项目上推出一些尖端的技术,而是要把家电和PC的技术资源进行充分的整合。

  管理

  海信IT集团的整合完成后,部门之间的分工会更细、更明确我们希望在发展IT方面能够跑出去,有一个大的发展思路

  胡延平:现在海信有网络科技、数码科技、计算机公司三块IT公司,如果将来整合在一起,他们三者之间会是一个什么样的关系?

  王培松:应该说海信IT集团的整合完成后,与现在的框架相比,大家也许会觉得在内容和形式上都没有什么太大的变化。但在实质上它的变化很大。经过这样一系列运作,就能使公司内部一些业务能力特别强的人将精力放在业务上,而另外一些人力则会被拿出来放到资本市场以及一些合作项目的运作上,到那时部门之间的分工会更细、更明确。第二我们还是想分几步走,并不是一步就完全到位。现在我们的三个公司相对来说都比较弱小,这个整合至少要用一两年的时间。前段时间我在北京和几个券商进行了接触,他们对我们一些软件的概念非常看好,并且和我们一起探讨了一系列方案,包括怎样借壳,怎样运作,怎样通过这些运作将海信其他市场带动起来,把海信的产品打出去。这些方案将在IT集团成立的时候正式公布。

  胡延平:海信IT集团在股份的构成上,是一个什么样的状态?是以内部员工持股为中心呢?还是以外部持股为主?

  王培松:海信IT集团从成立的第一天起就是股份制企业,而且会逐步减小国有股的成分,对于这一点,董事会已经形成了共识。股份构成主要分为三大块,一块是海信集团,第二块由个人股份构成,第三块由很多的投资基金构成。现在我们已经接触了几个比较大的基金公司,他们对投资海信IT集团很感兴趣。

  胡延平:刚才您提到海信要做大,到底要做多大?有没有一个具体的量化概念?另外您提到集团分三步走的策略,就是整合、改制,然后再进行运作模式上的转变,这里面会遇到很大的管理改革上的压力,海信如何应对这种压力?

  王培松:海信的目标是三年内在整个信息家电领域做到国内市场占有率的前两名,这个领域是包括PC在内的。至于压力现在主要是怕做不好的压力,人事上的障碍已经清除了,在内部管理上我们正在作相应的调整。我们希望在发展IT方面能够跑出去,有一个大的发展思路。大家最近也看见在中央电视台黄金时段的广告上,我们的数码科技做完了,网络科技又天天开始做,我希望在今年中国的媒体上,关于海信的声音会更多一些。