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2009-08-02

  吴海军 深圳市神舟电脑有限公司董事长
   卢振宇 深圳市神舟电脑有限公司总经理

  2003年10月

  平价革命将再一次改变市场格局,游戏规则的改变给了PC产业新生力量新的崛起机会

  2002年10月,国庆节刚过,PC市场便悄然刮起了一场猛烈的价格风暴。这一回,价格战的主角是LCD,液晶显示屏。去年以来忽涨忽落的LCD风潮,到了现在这个时候,积聚已久的力量终于开始全面爆发。从价格上看,平价液晶电脑市场,明显已经开始走向成熟了。LCD对CRT的取代也是为期不远的事情了。

  很多人可能会把这一轮液晶大战理解为一次普通的价格竞争,甚至是一场搅局的革命。但是我们并不这么认为。PC诞生20多年来,前后有过三次大变革。第一次变革产生了纵向分布的PC产业,第二次变革使得PC成为横向分工的开放工业,第三次变革既使得PC进入“后”时代,产业发展步入以网络为核心的多元环境,PC本身也成了廉价商品。从最初IBM意义上的PC到HP、Compaq意义上的PC,再到Dell意义上的PC,开放兼容、标准化、平价化是贯穿始终的、若明若暗的三条发展主线。如今,潮流不可逆转,PC的高技术面纱已被扯下。今天的液晶平价革命,企业之间的商战只是外在表现。这场价格战是一定要打的,而且最终不光液晶显示屏,整个PC产业的市场价位都将持续、大幅度下降。液晶革命,是第三轮PC革命的核心组成部分。这是本次访谈的第一点核心信息。

  给我们最深印象的另外一件事情是:这一次并不由那些大名鼎鼎的大厂商、外企领导潮流,而是神舟这样的月销量在2万多台的“小企业”冲在了最前面。不仅市场反应速度快出很多,率先刮起液晶风暴,而且在价位上比同类产品低出1000-2000元。最重要的是,神舟在运营机制上表现出了的高度灵活性、战略前瞻性,以及前后端资源的一体化整合能力。小企业也可以领导大转折。从神舟身上,我们隐隐约约感觉到未来中国PC产业领袖企业的气质。舆论的评价是:在电脑配件(即DIY)市场,新天下集团介入6年,不仅是激活DIY产业的一条“鲶鱼”,而且在“大吃小”、“快吃慢”的残酷格局下长成一条大鱼,凭借“小影霸”、“奔驰”、“磐英”、“神龙”等品牌,去年产值达十多亿元,牢牢占据中国电脑DIY的第一市场占有率。去年8月,新天下集团宣布挺进电脑整机(即PC)市场,推出神舟电脑,不到一年时间,迅速跃至全国PC市场前5名。

  对于苦苦寻找出路的传统PC企业而言,做“高”是一种思路,做“低”是另外一种思路。神舟电脑董事长吴海军毫不犹豫的选择了做“低”,因为“低”是PC产业最主要的发展潮流。我们注意到,对于PC的同质化,以及市场价格竞争,神舟的态度和其他厂商相比明显不同,别的企业很多一直在回避这些问题,神舟却直截了当地选择了拥抱。其中的原因,如同吴海军在本文最后所言:“今天,对于中国的PC厂商而言,重要的使命就是立足PC的普及,降低产品的价格门槛,利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来,做中国老百姓买得起的产品”。过去,低价位电脑曾经引起市场关注和整个业界的争议,而未来,电脑就是一种多样化的、极其普通的低价位电子消费品。顺之者昌,逆之者亡。如此说来,传统PC企业,的确需要从思想深处自己给自己解套。

  超低价位液晶电脑将强力冲击市场

  出人意料的是,这回深圳神舟电脑比所有大厂商的动作都要快。LCD面板大幅度降价,以及神舟在板卡设计、制造方面的优势,“酿”成此番液晶风暴

  胡延平:去年以来LCD(液晶显示屏)在市场上掀起的风潮可谓波澜壮阔。但是与配备CRT(阴极射线管显示器)的PC相比,LCD电脑的价格门槛还是比较高,市场占有率也一直没有大的突破。很多人曾经谈到LCD将会取代CRT,但是从实际情况看,风暴来的似乎没有那么猛烈、那么快。今年形势会不会有大的改变?

  吴海军:去年的确如此,市场处在预热阶段。LCD的价格一直没有特别明显的下降。所以我们并不认为那个时候有所谓的LCD风暴存在。但是进入2002年年底,形势将会发生很大变化。液晶风暴真的来了。我们神舟电脑公司的超低价位液晶电脑,将会给整个市场、PC产业带来极大冲击,给消费者带来前所未有的惊喜。液晶电脑,将第一次可以和CRT电脑在同一个价位相提并论、同台竞争。

  胡延平:出人意料的是,这回你们的动作比所有大厂商的动作都要快。可以说是小企业领导市场的大转折。

  吴海军:是的,我们至少比他们快两个星期左右。

  胡延平:你们最新推出的这批液晶电脑平均价格比市场同类产品价格低多少?

  吴海军:大概低1000到2000元钱。这方面我们有非常明显的优势。

  卢振宇:平价液晶电脑市场,明显已经开始走向成熟了。

  2003年可能是LCD对CRT的全面取代年

  2001年液晶市场的启动比大家想象的要慢,2002年底液晶风暴又来得比大家想象的要快。而且它对市场的冲击程度可能也要比大家想象的更猛烈一些

  胡延平:在电脑行业往往是快能制慢,快鱼吃慢鱼。这一回你们又走在前面了。

  吴海军:2001年液晶市场的启动比大家想象的要慢,2002年底液晶风暴又来得比大家想象的要快。而且它对市场的冲击程度可能也要比大家想象的更猛烈一些。原来大家估计到2003年年底的时候,液晶电脑能占据整个PC市场销量的百分之五十就不错了。现在看,到明年年底完全有可能超过这个数字。

  卢振宇:如果分析一下价格走势,大家对LCD取代CRT的速度可能会有一个更加清晰的认识。

  吴海军:现在市场上一般CRT电脑和液晶电脑的平均差价差不多只有1000多元。

  胡延平:你估计这个差距到明年年中或年底会不会进一步大幅度缩小?

  吴海军:到明年差不多会减少到500元左右。

  胡延平:以后会不会有可能LCD甚至比CRT还便宜?

  吴海军:有这种可能。因为液晶开始大批量生产之后,价格还有可能继续便宜下来。LCD用料并不比CRT贵,而且结构还要简单。制约价格的主要因素就是量产规模和切屏等技术问题。

  总体成本大幅度降低让消费者大受其益

  在快速变化的电脑市场上,以最快的速度把上游的成本下降反映在消费者身上。神舟价格优势的背后,是总成本领先优势,包括采购、生产与研发各环节的成本控制

  胡延平:您前面讲到你们的液晶电脑比其他厂商的同类产品要便宜1000-2000元。便宜出来这一部分,主要来自于那些成本控制和费用节省?

  吴海军:主要在于LCD面板本身价格的大幅度降低,以及我们在板卡设计、制造方面的优势。另外,我们已经建立了自己的LCD生产线,这是成本能够降下来的非常重要的原因。在快速变化的电脑市场上,我们以最快的速度把上游的成本下降反映在消费者身上。我们神州电脑的运营机制,和我们整个集团公司的运营机制、企业理念决定了我们有这样的快速反应速度。另外,神舟价格优势的背后,是总成本领先优势,包括采购、生产与研发各环节的成本控制。还有很重要的一点,是自主研发能力的优势。

  卢振宇:神舟是国内除联想外第二家拥有自主知识产权并自行生产主机板和图形加速卡两大部件的厂家。众所周知,电脑主机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、主机板和图形加速卡等七大核心部件,多数国内电脑厂商七大件全部依赖进口,神舟“七分天下有其二”,仅此一项就可节约近两成的成本。

  胡延平:对神舟电脑老说,价格能够比其他厂商低很多的另外一个最主要的原因,是不是在于你们自己投资建立LCD生产线?

  吴海军:是的,这样我们自己可以做到快速反应。我们可以更早的知道未来的价格走势。这种优势是国内其他厂商所没有的。

  胡延平:你们的LCD产能有多大?

  吴海军:我们现在每个月生产五万台就够了。

  胡延平:除了满足自有品牌电脑的需要也能够提供给别的厂商?

  吴海军:是的,能够提供。主要希望能够出口。

  日韩时代必将终结,垄断、暴利即将终结

  如今至少小幅面LCD的大规模量产已经成为现实,大幅度降价也已经成为现实。技术的进步导致LCD乃至整个PC市场重新开始洗牌

  胡延平:现在液晶面板的核心设计、生产技术主要还是被韩国、日本的少数企业把持。这也是下一个阶段价格能不能继续大幅度下降的主要决定因素。现在液晶面板成本占液晶显示器成本的比例下降了很多,具体有没有相关的数字?

  吴海军:因为过去在显示器市场,中国一直不是韩国人、日本人的对手。在液晶屏上依然不是他们的对手。但是随后随着相关制造、装配技术的成熟,大家就可以站到同一起跑线上了。液晶面板的制造和液晶显示器的生产基本上是分开的。过去两、三个月,面板价格已经从220、230美元左右下降到170美元左右。根据我们的估计,未来一两个月会下降到150美元左右。

  胡延平:纯粹从技术角度讲,液晶显示屏以后有没有可能做得特别大,比如说做到40寸、60寸,而且价格也很便宜。

  吴海军:理论上可以。但是现在技术主要掌握在日本人手里。主要是富士通、日立等企业占据着国际市场。另外,超大尺寸的液晶、等离子显示器现在价格还是比较贵。不过,市场会做出选择。垄断不可能持久,液晶显示器过去的暴利不可能长期维持。如今至少小幅面LCD的大规模量产已经成为现实,大幅度降价也已经成为现实。这是我们现在的LCD降价最为明确的原因。技术的进步导致LCD乃至整个PC市场重新开始洗牌。

  胡延平:最新的五代LCD和三代LCD有什么大的区别?为什么价格能够降下来?

  吴海军:主要是切屏的技术有了很大的提高,比如说以前一大块面板能切六块屏,现在能切十块。所以制造企业的成本一下子下降了百分之三、四十。

  胡延平:投资生产LCD的厂商增多,产能比去年大幅度提高是不是也是重要原因?

  卢振宇:对。去年这个时候LCD还有暴利。那时候一些企业赌它价格会下来,可是一开始并没有下来。这主要是因为欧洲市场的需求量很大。那里的产品标准已经不允许卖CRT电脑,所以欧洲的需求量一下子就大了起来,供货根本就跟不上去。随着产能逐步跟上,欧洲市场逐渐走平,等市场一旦淡下来的时候,比如明年二、三月份还会经历一个降价过程。

  如果我卖5888元我就不是我了

  神舟电脑的PC逻辑:做生意就是这样,永远只赚属于自己的那一小部分钱,利润率永远保持在比较低的水平上,永远要让消费者能够以比较低的价格买到高品质的产品

  胡延平:你们如果把过去在板卡设计制造等方面的优势以及过去形成的竞争力和现在LCD加起来,可能是企业再上一个台阶的好机会。你们怎么看这个问题?

  吴海军:我们希望通过这次液晶风暴对目前的渠道格局有一个比较大的提高。第二个方面,在整个神舟电脑品牌这一块,我们这一次主推健康概念。我们的口号是家和万事兴,家庭要和睦这是我们的传播主题和产品理念。

  胡延平:对神州电脑来讲,你们的发展等于是抓住了几次机会。奔4是上一个机会,液晶是最新的一个机会。从去年8月亮相到现在,据说你们的销量和市场份额都有很迅猛的增长。现在每个月的销量有多少?利润怎么样?

  卢振宇:销售量现在每个月两万多台。利润水平一直比较正常,利润率没有太大变化。

  胡延平:现在主推液晶电脑,利润率应该比推CRT电脑要高吧?

  吴海军:不会,如果利润率高我也会把价格拉得更低,把它的利润率给降下来。我做生意就是这样,永远只赚属于自己的那一小部分钱,利润率永远保持在比较低的水平上,永远要让消费者能够以比较低的价格买到高品质的产品。新天下集团、神舟电脑和我一贯作事的风格就是这样的—东西是五百块钱买来的,我就卖五百一。市场买五百二我也卖五百一。别人卖六百一我也卖五百一。我们公司一贯的文化就叫做:最优价值,不赚暴利。有些人问我,你的4888元的电脑为什么不卖5888元,按照5888元的价格卖我也觉得很便宜啊!为什么你这个人这么蠢不卖5888元呢?我说,如果我卖5888元我就不是我了,就不是我神舟电脑了。我们的风格就是:我不赚我不能赚的利润,多余的利润我认为作为一个企业家,应该把它让给消费者。

  前后端一体化是核心竞争力的重要来源

  有些人讲到的市场敏感其实说的是对下游的敏感,对消费者敏感。但是,实际上对上游供货端的敏感一样非常重要,甚至更加重要。这中间除了敏感,还要比大家对供货端资源真正的整合能力有多强

  胡延平:跟国内其他厂商比,你们的很多经验的确值得研究。其他一些企业要说管理做得也很好,要说生产线吧建的也可以,要说价格卖的也不比别人低,还是比较高的。但是,为什么他们有些企业的利润率好像还是一个负数?

  卢振宇:这是要看企业本身拥有的资源够不够。我们在很多地方和别人沟通的时候都讲到过这个问题。你的企业上游厂商什么时候开始有变化,以及你为此做了什么样的商业准备,这方面的东西只能意会不能言传。

  吴海军:比如说,国庆前我们在规划4888元液晶电脑的时候,并没有人告诉我为什么这款电脑要打出4888元的价位。这是我们在探讨的基础上对市场的一种判断。我们认为LCD价格会下来,应该会到一个什么样的价位。本来10月11号以后再定这件事也来得及,但是7号放假一回来我就决定马上出台。

  胡延平:你们对上游的敏感的确比某些厂商要强一些。有些人讲到的市场敏感其实说的是对下游的敏感,对消费者敏感。但是,实际上对上游供货端的敏感一样非常重要,甚至更加重要。这中间除了敏感,还要比大家对供货端资源真正的整合能力有多强。一些IT厂商近一两年谈的比较多的供应链整合,很大程度上也有这层意思在里头。

  吴海军:现在我们讲前后端一体化的概念,其实这才是最重要的。英特尔的CPU、微软的操作系统,以及板卡、显示器技术的变化等等,是整个PC产业发展变化最重要的决定因素。很多人的眼睛只盯着市场,其实这是远远不够的。

  潮流不可逆转:PC的高技术面纱已被扯下

  对于中国的PC厂商而言,重要的使命就是立足PC的普及,降低产品的价格门槛,利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来,做中国老百姓买得起的产品

  胡延平:现在看来,包括芯片、板卡、显示器、硬盘、闪存等在内的硬件技术其实还将会有很多很彻底的发展变化,与软件技术的进步一起,这些变化将促使整个PC产业继续发生非常深刻的变革。新老PC企业之间的竞争格局也将因为这些重大变化而改变。

  吴海军:对于目前的PC产业和我们的战略,我有一些基本判断。第一,IT市场的冬天在很大程度上是欧美国家的冬天,他们发展了三十几年,电脑普及,市场饱和,IT制造业向外迁移,而中国的IT业却依然有着广阔的市场。第二,PC在中国还有非常大的成长空间。目前PC年销售台数不过1000万台,而彩电为3000万台。从消费趋势看,PC规模总有一天会超过彩电,这就为PC的成长预留了足够的空间。第三,神舟电脑面临难得的发展机遇。彩电从1000万台到3000万台的发展阶段,产生了长虹、海信、TCL等国产家电巨子,电脑从1000万台到3000万台这一增长周期,就是“神舟”的机会。第四,我们走的是有别于传统PC厂商、进入PC产业的家电厂商的第三条道路,从DIY直接进入PC,从产业链的下游向中上游延伸,是一种产业内部的纵向延伸。第五,新天下给“第三条道路”有着非常鲜明的定位:电脑平民化,即在产品同质时代,走低价格的道路,做消费者买得起的电脑,让用户用买彩电的钱买电脑。

  胡延平:我注意到,对于PC的同质化,以及市场价格竞争,你们的态度和其他厂商相比明显不同,别的企业很多一直在回避这些问题,你们却直截了当地选择了拥抱。

  吴海军:是的,潮流是不可逆转的。在中国,随着消费者消费行为越来越理性,盲目跟风的状况已一去不复返。消费PC市场的形态将发生变化,消费PC将由投资品走向消费品,消费群体将进一步走向大众化。当PC作为消费类数码产品走入寻常百姓生活的时候,PC的高技术面纱已经扯下。今天,对于中国的PC厂商而言,重要的使命就是立足PC的普及,降低产品的价格门槛,利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来,做中国老百姓买得起的产品。

  杨伟强:TCL电脑公司总经理

  2001/07/18

  2001年,市场风险莫测,“大多数人是看到了才相信,成功者是因为相信所以能够看到”。与致福电脑合作终止之后的TCL,从去年第四季度开始再次发力。这家PC行业里的家电“新”军,树起“奔四”大旗以来的种种表现与几年前相比不仅更加老练,而且多多少少有了一些“领跑者”的大气和味道—到今天为止,也许我们已经不可以再用“PC第二集团”来定位TCL。然而,这一点并不是最重要的。重要的是根本:TCL已经建立起“单一”的市场基础—连续数年历练之后造就的在家用PC领域的修为。杨伟强对于TCL的角色选择非常理性,“重要的是要找到适合你自己扮演的角色,我们会找准在商务市场中那些与我们的能力相符合的环节进入”。在这方面,最主要的不是项目问题,而是要“尽快改变TCL只有杨伟强一个人上蹿下跳的局面,但我也明白这件事急不得”。

  继续领跑

  开始很多人认为我们不应该是“奔四”的领跑者,大多数人是看到了才相信,成功者是因为相信所以能够看到

  胡延平:TCL涉足IT以来,应该说已经进入第二个发展阶段了。第一阶段你们初露头角并站位脚跟,第二阶段也就是去年以来你们开始从第二集团向第一集团推进,尤其在这一轮的“奔四”竞争浪潮里面表现非常抢眼,有点领跑的感觉。

  杨伟强:我觉得我们只是做了一件早就规划好的事情。只是当初我们开始做的时候,很多人不以为然,认为我们不应该是“奔四”的领跑者。事实上,当我们去年12月开始针对“奔四”做大规模市场活动的时候,连Intel的宣传活动都未能衔接上(Intel针对“奔四”的大规模宣传活动从2001年4月开始)。作为一个引领者,在前期承受的那种孤独和艰辛外人是难以想像的。现在,大家看到了一个崭新时代的开始,有这么多人聚集在P4这条跑道上一起狂奔。半年来,我们除了大家所能看到的成功之外,还别有一番信念被验证后的欣慰。我经常用一句话激励我的团队:“大多数人是看到了才相信,成功者是因为相信所以能够看到。”当然,更大的欣慰在于,TCL现在已经迈过了对“奔四”理解的第一个阶段,也就是说TCL现在对“奔四”电脑的理解不再局限于一款更快的CPU,而是突出“奔四”电脑的应用功能。如果说在“奔四”的第一个阶段TCL成功地降低了“奔四”电脑的价格门槛,使广大的消费者能够在经济上承受“奔四”,那么,TCL将在“奔四”的第二个阶段,也就是应用方面继续领跑,帮助消费者在应用方面充分挖掘和体验“奔四”所带来的应用功能。

  胡延平:TCL对处于第二阶段,也就是应用阶段的“奔四”个人电脑时代是如何看待的?

  杨伟强:“奔四”不仅会扮演计算、多媒体设备或者一个互联网接入门户的角色,它应该扮演家庭中的信息中心和控制中心。所以我们当初就为“奔四”电脑赋予了这样一种使命,这可能也得益于我们多年来对中国家庭和客户的理解。我们觉得Intel“延展PC”的理念与我们所定义的PC概念高度地吻合,这种战略上的高度吻合是我们选择“奔四”最直接的原因。另外,对于Intel来讲,“奔四”肩负着夺回芯片失地的高度使命。在这个时候,Intel显然要寻找强有力的,在战略上能与其高度吻合的合作伙伴来协助其完成这一使命,TCL的脱颖而出是很正常的事。三年前我们第一台PC的CPU就是向Intel买的,我们每一步的发展节奏,每一步的成长Intel都了如指掌。它对我们技术、产品、理念的洞察是深入到企业最核心的各个环节的。TCL能够成为Intel的策略合作伙伴这种选择本身就是一种肯定,我们无须多说,这是一次水到渠成的自然结合。同时,自始至终TCL也没把“奔四”当作向谁挑战的武器。其实TCL今天要做的事情就是把自己的功课做好,按照自己的目标和策略一步步往前走就对了,至于排名和他人的评价这些都不重要。

  IT必修课

  PC仍是这个产业中最有代表性、最基础的产品,没有这方面的历练,很难想象企业能够具备在IT行业竞争的实力。

  胡延平:今年春夏以来,各大PC厂商不约而同围绕数字家庭推出自己的产品理念,比如联想的“.Home”,海信围绕以PC作为家庭数据中心的HDC(Home
Data Centre)理念推出的Smart E-Home的产品策略。而你们更是打出了HIC(Home Information
Centre)的理念,您如何理解这种“不约而同”?

  杨伟强:数码消费类产品今天一个很重要的归宿就是进入家庭。在今天这个行业,概念的提出先后并不重要,PC的应用前景大家早已勾画得非常清晰,目前的关键是谁能身体力行地将这些设想尽早落到实处。比如说你的产品是否会被渠道和最终用户认可。

  胡延平:TCL的产品线与IT厂商相比比较集中,这对于参与竞争是利大于弊还是弊大于利?

  杨伟强:TCL的产品线与许多同行是没办法相比的,毕竟他们有那么多年的积累。TCL从今年开始涉足商用PC和网络设备,但都是刚刚起步。TCL一直比较保守地专注于几种家用产品,并且在这几种家用产品当中一点一滴地积累经验。从两年前TCL被人们称作“光屁股”PC到今天我们的锐翔系列以全新的面貌落落大方地出现在众人面前,我想再也没有人能小看TCL了。这也许得益于我们的专注,也许是我们能力有限,只能做这么多事情。

  胡延平:两年前可以说是家电业进军IT业的第一波浪潮,今年又有澳柯玛等传统家电厂商宣布进军IT业。而在所有几次热潮当中,诸多家电企业几乎无一例外都选择了PC作为突破口。现在回过头去参看TCL走过的路,可不可以认为PC是家电企业的一堂IT必修课?

  杨伟强:我觉得当家电厂商向IT业进军的时候,PC是他们必须要面对的一个项目。因为直到今天PC仍是这个产业中最有代表性、最基础的产品,它能够给你带来相当多这个产业中力量的积累,包括人才、技术、营运、管理等等,没有这方面的历练和基础,我很难想像企业能够具备面对真正的、激烈的竞争的实力。反过来,根据这三年来我们在这个行业中风风雨雨、摸爬滚打的经验,我想对同行讲,不要以为别人热闹,就觉得好做,还是要冷静,还是要慎重。

  市场调整

  今年前两个季度国内品牌机的总体增量与去年同比增长出乎意料地低。当然全球大气候对此有一定的影响

  胡延平:虽然做PC的利润越来越低,但整个市场的增长率依然很高,近年来每年的增长都有四成以上。基数越来越大,并没有影响到新力量的不断加入,大家主要还是看中PC市场的增长以及未来的总量。但是今年情况似乎有所改变,最近国内一些IT厂商的股票被投资银行调低评级,因为他们预计新财年的销售额会有所下降,一方面因为利润率越来越低,另一方面今年的国内市场似乎没有去年那么乐观了。你怎么看待这一现象?

  杨伟强:今年前两个季度国内品牌机的总体增量与去年同比增长出乎意料地低。当然全球大气候对此有一定的影响,比如Intel公司今年第一季度的增长比去年同期下降23%。国内今年上半年市场的增量比原来预计的也要低一些。所以,面对这样的市场局面,大家做一些相应的调整是很正常的,也是务实的。

  胡延平:看来今年的PC市场的确不如去年乐观。但是家用机的增长是不是比商用机要好一些?今年年初的时候,众多厂家都宣称今年要加大家用市场的投放力度。

  杨伟强:事实上,今年上半年家用机的增长比商用机低很多。年初大家普遍看好家用市场是因为有些企业在家用方面做得很成功,炒热了市场。这里面有互联网大环境的影响和他们自身规划的合理性的作用,但如果要在这一基础上再翻一番的话,就会很辛苦。

  胡延平:互联网的拉动也是去年市场繁荣的一个原因,今年这方面的力量不是特别明显。除此之外,你分析还有没有其它阻碍消费的因素?

  杨伟强:从国内市场的大环境来看不存在什么阻碍消费的因素,所以我认为也许是消费延迟或押后了。我相信下半年的情况会比上半年好很多。其实今年与往年不同的是,市场热身期提前了好几个月。以往5、6月份大家都比较安静,属于厉兵秣马的阶段,可是,今年最惨烈的市场竞争发生在4、5、6月份,纯平电脑、液晶电脑的降价攻势提前上演,因为当时大家实际准备的量和销量差距比较大,而PC又像海鲜一样不能存,当然,这其中还包括一些内存等电脑部件降价的“硬因素”,但市场的反应却相对迟钝,消费者期待进一步的降价成为制约市场增长的“软因素”。所以,我的理解是今年的暑期可能只是4、5、6月的一个延续。下半年,PC价格可能会处于一个相对稳定的状态,因为基本上已经降到底了。

  风险问题

  对我们来讲最主要的不是项目问题。我谈到过要尽快改变TCL只有杨伟强一个人上蹿下跳的局面,但我也明白这件事急不得

  胡延平:IT市场竞争日益激烈,从外部看来TCL的发展之道是选择从市场的一点切入,不断扩大自己的优势,越挖越深因而越站越稳。而在下一阶段,PC市场虽然总量继续快速增长,但是风险依旧存在甚至越来越大。TCL有没有想过风险的分散,另外开发另一块市场空间以保持自己的市场地位?

  杨伟强:这一点你提得非常对,这些事情没有一刻不在我脑海里滚动。从整个产业来讲,几条线是很清楚的——宽带、无线等,有诱惑力的项目非常多。今天对于我们来讲,最主要的问题不是项目的问题,而是管理团队的提升。当你拥有一个具备衍生和裂变能力的团队时,进军任何一个项目都会是强有力的。所以我不着急,项目很多,关键在于我们是不是有能力把所涉足的项目都做好,在于许多看不见的资源的积累是不是已经足够。

  胡延平:你认为这里面最重要的是团队的建设?

  杨伟强:是的。我谈到过要尽快改变TCL只有杨伟强一个人上蹿下跳的局面,也说过我羡慕联想有一个坚实的团队,但我也明白这件事急不得,我们需要多一些历练,需要整个团队在共同打拼当中建立起一种默契。这需要一定的时间,从我们今天的结构雏形来看已经初步具备了这样的模型。在发展的第一阶段,TCL有些象草莽班子,用一句话来形容就是“站在高坡上,用手指方向,弟兄们跟我上”。经过这个阶段之后,TCL从去年开始步入第二个发展阶段,这个阶段的特点是,企业开始更多地注入规则与理性,这本身也是一种职业化的表现。在早期TCL没有能力和条件请职业化的人才加盟,而且早期我们做这样的事情,行业内的人都给我们画了一个大大的问号,今天我相信大家都已经看到,TCL的确是一个不一样的企业,在这个时候,我们就有一定的条件来争取新的资源和新的“血液”。

  现在我可以很自豪地讲,TCL电脑公司目前很团结,没有企业政治,没有宗派,不存在人事纷争。人们都关注TCL的速度,其实这不是我一个人的功劳,一定要有一个高效团结的队伍才能将一个想法迅速落实为行动,包括后来加入TCL的人。我们现在能有这样一种状态是一件很令人欣慰的事。

  角色选择

  如果用一个成熟的,在业界已经比较成功,发展趋势又比较好的企业来做类比的话,我觉得索尼比较接近我们想要学习的目标

  胡延平:从产品线的角度来看,单一的家用产品是非常有竞争力的,因为家庭的IT采购并不复杂,最多加个MODEM什么的。但是商用产品就不同了,无论是企业采购还是政府采购往往都需要一整套个性化的解决方案。这也是家电企业在IT竞争中大多采取单一市场竞争而不是全线出击的主要原因。

  杨伟强:的确是这样的。从整个商用电脑市场来看,行业市场对于进入者而言启动比较慢,同时也需要较深的IT功底,TCL的经营重点不在这里,我们不会去和联想等厂商争夺这块市场,我们的起步和商用市场的需求差异是巨大的。而在家用这一块就完全不一样了,我们一开始就伴随着中国家庭对于IT产业需求的增长而成长,这方面我们完全可以做到和市场同步,甚至我们还可以引领市场、培育需求。这对我们来讲是最合适的时机。这里面非常重要的是要找到适合你自己扮演的角色。

  胡延平:也就是说,在商用市场上,TCL下一阶段更多扮演的是一个尝试进入者的角色?

  杨伟强:我们的确也会找准在商务市场中那些与我们的能力相符合的环节进入。比如说教育,这一行业应用领域比较新,前几年的发展也十分有限,我们有机会与其同步。另外还有今天正在大量兴起的所谓中小企业。他们的应用需求我们也是可以同步跟进并提供比较完善的产品、服务的。

  胡延平:TCL的未来规划有没有一个量化的理念?

  杨伟强:坦白地讲,TCL电脑公司目前并没有一个3年、5年的规划,但TCL集团有一个十年的计划,到2010年,营业规模要达到1500亿。TCL认为自身最重要的使命是要构筑中国人走向数字化生活的桥梁。如果用一个成熟的,在业界已经比较成功,发展趋势又比较好的企业来做类比的话,我觉得索尼比较接近我们想要学习的目标。

  胡延平:的确,数字时代、面向信息社会的中国家电业,能够从索尼那里得到的启示可能比东芝要多。

  徐世明:华硕中国事业群总经理

  2001/05/28

  2001年第一季度的PC市场,两种势头同时存在,一是参与PC竞争的厂商过多过杂,销售状况整体又不太好,市场面临重新洗牌,一部分企业存在出局可能,另一种势头是家电、IT制造等领域一些比较有实力、有基础的企业不管不顾,策马杀入原本就硝烟弥漫的PC战场。中国台湾最大的板卡制造商华硕便是其中之一。1998年华硕开始在大陆建厂,在苏州一次拥有了50万平方米的工厂面积,计划最终建成13个工厂,年产规模为3000万台主机,能容纳6到8万职工。2000年,自有品牌PC、笔记本产品开始面市,据称卖得很好。个中原因,用徐世明的话讲就是“当客观条件允许的时候,我们会根据自身的能力扩充产品线,整合上、下游的资源”。

    胡延平:华硕以做主板起家,在业界享有较高的声誉。近两年来华硕开始大力发展自有品牌的PC和笔记本电脑,特别是今年,华硕还一反常态地增强了在这方面的媒体宣传攻势,这种策略的变化是出于何种考虑?

    徐世明:这个问题我要好好解释一下。外界有传言说,华硕开始做自己的PC和笔记本是因为主板市场不景气,要抢占PC市场。这完全是无稽之谈。华硕这次策略性的转变并不是一时的冲动,这里有客观和主观两方面的原因。

    首先,我要讲,目前华硕85%的营收还是来自主板生产,去年华硕占世界主板市场占有率的18%。那么为什么我们以前一直没有做PC呢?因为客观条件不允许。要知道,从1994年以来,我们每一年都在扩厂,到1998年以前我们一直很痛苦。因为台湾地少,劳动力又贵,造成我们的产能跟不上,主板都做不过来,还顾得到其它?

    到1998年就好了,我们开始在大陆建厂,在苏州一次拥有了50万平方米的工厂面积,计划最终建成13个工厂,年产规模是3000万台主机,能容纳6到8万职工。2000年,我们的国产产品开始面市,特别是2000年第三季度,我们的笔记本卖得很好。也就是说,当客观条件允许的时候我们会根据自身的能力扩充产品线,整合上、下游的资源。为什么不呢?我们在PC的关键技术领域有世界领先的优势,无论是做PC、笔记本、显示器还是服务器或无线接入设备,我们都有能力,只是什么时候推出,如何整合的问题。比如,我们谈到系统整合的部分。有人说一直没看到华硕服务器出售,其实我们每月有大概二百台的限制销量。为什么不卖,就像我们的笔记本1998年4月就发布,到1999年才开始卖是一样的,因为目前我们还不具备批量销售的售后服务和软件支持能力。华硕卖产品,口碑是非常重要的。我们从来都是先建维修部以及整套服务体系再卖产品的。过去如此,现在如此,今后还会坚持。

    另外,从主观因素来讲,在我们整体解决方案的思路中,PC也是不可忽视的一部分。目前华硕在硬件制造方面可以说做到世界一流,但在软件方面还比较弱。原因之一就是在英文文化世界里,我们不占优势。所以我们只好选老外不愿意做的、高难的领域,所以我们选择做主板。从1993年以后,华硕就成为主板业的龙头。如今,中国的迅速发展使其成为了未来IT产业的重镇,因此,我们的机会来了。过去我们在美国遭遇到的困难,今天他们一样遭遇到。这方面我们在华语世界有赢的机会,或者说优势,中国给我们提供了一个很好的练兵场。

    胡延平:我注意到你在前面的阐述中有几个关键词,比如整合上下游,整体解决方案。这些是不是暗示着华硕尚未与外界沟通的一些下一阶段的发展方向?

    徐世明:信息化产品的特点就是它是由技术来领导的。当你拥有技术时,你就能卖了。在考虑整个解决方案的过程中,我们并没有放弃未来的东西。在有线宽带的部分,华硕已经和这一领域世界一流厂商在同一重量级上了。在无线宽带及通讯部分,今年2月份,华硕宣布要直接进入3G,不在2.5G做,在业界造成一定的影响。但在实际操作中有规格和标准之争,所以碍于现实的困难,华硕又回到2.5G的开发。未来的宽带时代,无线上网会成为移动办公的重要组成部分。这就牵扯到电信设备的问题,当无线宽带和无线办公变为主流的时候,到底是做电话的能赢,还是做电脑的能赢这就很有意思了。我们不知道谁会赢,我们只希望往赢的方向去走。我们必须承认在移动领域我们输给Motorola,我们输给Nokia,我们输给爱立信,但是在电脑领域,对不起了,他们一定输给我们。在未来究竟谁会赢,我们不清楚,但是我们想要赢。因此,我们未来会在这方面多下功夫。

    胡延平:由此可以看出华硕对整个IT以及IT应用的战略性判断,主板已经做得很好了,而按照做整体解决方案这一思路,还有进一步发展的空间。

    徐世明:对。我们的整体解决方案是要扩大应用面。所有的东西,技术也好,产品也好,都要回到应用层面。我们在讨论产品的定位时,做什么样的产品,能为客户提供怎样的服务,如何取得该产品的核心技术等等,这些才是企业的本质。国内企业在这方面比较弱,大家只会注意营销手段,很少重点考虑如何搞研发,如何取得关键技术,如何在某一领域里做到最好。就比如做手机。国内手机需求量很大,那大家就一窝风做手机,可又不具备关键技术,都要靠买,结果是你做出来的东西成本比人家还高,这是何苦呢。如果你能掌握核心技术在2.5G、3G超过国外厂商,那为什么还要在第一代和他们争呢。

    胡延平:说到营销手段,国内厂家在市场运作方面还是有一定的经验,但有些方式也许和华硕不太一样。

    徐世明:那我就问你们,你们在当消费者的时候希不希望被骗?一定不想。但是我反过来问,你们被骗过没有,大家都说有。这就是“广告”的魔力。当我再问你,你想不想再次被骗?你肯定不干了。好,我们华硕的信心就在这里。电脑不是一种冲动购买的产品,所以口碑很重要,我们要注意做好服务,服务要从研发开始。产品质量从生产的前端开始做,最前端的技术用我最好的服务,你说,时间久了是谁会赢?我不急,急什么?慢慢来没有关系,所有的产品都要做到最好的品质。

    但不是说,广告宣传不重要。我承认,以前我们不太懂广告,但最近我认真学习了半年,还去拿了两个学分的广告学,初见成效。你们6月28号就可以在全国9个卫视上看到我们历时三个月做的新广告片,我准备把它拿到广告节上去参选。我们做广告就像做产品一样,从创意,到后制,到配音,到配乐、色彩每一个细节都要求做到最好。慢一点没关系。我们用了最好的技术,最精良的团队,要做出最优质的东西。因为我们相信消费者不愿被骗。只有稳定这一步,才能更好地跨出下一步。这就是我们的诉求,每一步都要稳,急什么呢?

    胡延平:今年的笔记本、PC市场与去年相比,变化还是比较大的,有一个趋势是低价位的产品会受到更多的青睐。对有些IT企业来讲,价格是其较具优势的竞争力所在,你如何看待这一趋势?

    徐世明:我们的基本立场是这样的:必须通过技术的改进来降低价格,而不是牺牲质量来降低价格。降价当然是好事,问题是通过何种手段降价。其实电子信息产品的价格天天都在跌,为什么?因为技术在不断进步嘛。这样的降价不会影响品质,才是可取的。华硕要做最优质的产品,要获得世界领先的技术,就要请最优秀的技术人员,当然要提供最优厚的薪资,那成本比较高,怎么办?那只能靠大量生产和技术改造来缩小成本。目前,华硕已经是大量生产的典范了,我们估计未来PC制造业年产量不够千万台的不能参与这场游戏,一定会被淘汰出局。

    胡延平:你们下一阶段在PC、笔记本这块的市场渠道策略是什么样的?

    徐世明:我们还是要坚持专卖。因为唯有专卖,整个价格体系才会稳定。唯有价格体系稳定,大家在一定的获利情况下才会做好服务。我们不相信有人饿着肚子会做好服务。华硕不仅在台式机、笔记本的渠道是如此,以前做主板也是如此。我们有最优异的品质,我们还要提供最好的服务。最好的服务不是我自己做,而是大家一起做。有人想做华硕的代理还没有那么容易哩。先要经过华硕的资格审核,要秉承华硕的精神,还要派人来参加华硕的渠道培训,学习华硕的文化才行。有人说你们是不是太绝对了,我说不是我们太绝对,而是我们必须要从消费者的利益出发,他们现在多花这点钱是值得的,因为他们不必追加更多的投入。什么是最好的服务?我始终认为没有服务的服务是最好的服务,就是这个道理。

  杨元庆:联想集团有限公司总裁

  2001/04/27

  联想的发展,从目前开始进入杨元庆称之为“IT多元化”的第个三阶段。从第三阶段开始,杨元庆的角色开始深度转换。这方面最为直接的一个事例是他对自己与柳传志的一段比较:柳总说,他会在走20步以后,看看土是不是扎实,然后才撒开腿跑,而我可能只会走5、6步就开始往前跑。对联想这么大的企业来说,5、6步肯定是不够的,所以我接下来就要将它改进到10步。据预期,联想集团将在未来三年内使营业收入达到600亿元人民币,每年的增幅将保持在40%以上,从现在到三年后的这400亿增量主要会来自消费IT和企业IT两大业务群组,手持设备也会占到一部分。信息服务、IT系统服务和IT1for1中小型企业服务都还需要发展,三年以后,预计这三块加起来可以占到营收的10%左右。

  战略

  我们初步想用“让科技走近大众”作为我们的目标,它能代表企业的宗旨

  胡延平:在刚刚制定的三年战略目标中,您认为精髓主要表现在哪些地方?

  杨元庆:我们初步想用“让科技走近大众”作为我们的目标,它能代表企业的宗旨。从客户的角度说,我们用信息技术来改变人们的生活,这个概念概括起来就是“让科技走近大众”,其中有两个要点,一个是科技的含量,必须是高科技的东西;另一个,也是最重要的方面就是要让科技变成日常所需,而不是过去远离生活、深奥的理论。强调科技的意思就是我们的技术要有独特的创新,所以要加强我们的研发力量。不管什么样的技术,最后都要用来改变人们的生活。

  胡延平:联想集团过去制定的计划多是一年的计划,对于三年和五年计划则采用“粗略的中远期规划”的措辞。这一次,您这边首次独立为集团公司制定了这个从未有过的、详细的三年计划,其中您认为最大的挑战是什么?

  杨元庆:这个挑战有来自外部环境的,也有来自内部环境的。发展新业务需要传统业务的支撑,而传统业务受外部环境影响非常大。例如,美国经济的衰退如果影响到中国经济的发展,导致消费者购买能力的下降,无论是对企业还是个人来说,首先想到被削减的就是IT产品。虽然我个人对中国IT市场的增长非常有信心,但短时间内这样的情况对我们战略的实施还是会带来影响。虽然这块经营有危险,但还是要做,只是随时要做好准备,该做调整的时候就要调整。而内部挑战,一个是我们这些领导人,包括我自己,是否能适应新规模业务的要求,不但对战略的把握要有足够的灵敏度,而且对人的素质、涵养上也有更高的要求。另一个来自内部的挑战就是我们的员工,他们能否适应这样的矩阵式管理,每个人对自己的职责和目标能否负责,能否寻求公司的资源来支持自己完成任务,能否实现整体项目的策划,而不是纯粹服从“命令”,这些都是具体的挑战。

  胡延平:联想集团将在未来三年内使营业收入达到600亿元人民币,每年的增幅将保持在40%以上,从现在到三年后的这400亿增量主要会来自哪些方面的业务?

  杨元庆:主要还是来自消费IT和企业IT两大业务群组,手持设备也会占到一部分。而这几年服务还是打基础的阶段,一个是整个市场环境还不是很成型,另外,它们还需要进一步发展的过程,如信息服务、IT系统服务和IT1for1中小型企业服务都还需要发展,三年以后,预计这三块加起来可以占到我们营收的10%左右。

  胡延平:您刚才提到手持设备这块,联想除了PDA及随身电脑,在手机方面有什么设想?

  杨元庆:我们会从两个角度来考虑该领域的发展:现在的掌上电脑包括笔记本电脑,未来都会加进无线通讯的模块而形成新产品,现在的一些通讯厂商都有这样一个模块,以后我们会加强和它们的合作。另一方面,大概属于以数据处理为主的一些产品。手机以语音处理为主,我们的目标不是以纯语音为主,而是发展兼有语音处理和数据处理功能的产品,可以叫智能手机或是智能无线通讯设备。如果适当放开一些,下一个动作就是这个领域。实际上,现在我们已经准备就绪,就看是做还是不做,做就需要投资。

  国际化

  10年后,我们希望20~30%的营收来自于非中国市场

  胡延平:我记得1998年,联想也有一个三步走战略目标,从三个角度提出向国际化迈进,而业界一些看法是,以QDI从国际市场的收缩为标志,联想在国际化这个战略的某些层面上不是走出去了,而是有一些调整和收缩。那么下一阶段(三年内),联想的提法“为国际化做一些准备”是什么样的一个概念?

  杨元庆:10年后,我们希望20~30%的营收来自于非中国市场,那时公司在制定战略的时候,是在全球范围内来考虑,为此我们需要国际化的人才和文化基础。这样我们在前三年肯定要有些进步,否则三年后,还会提10年后要怎么样。QDI的收缩并不意味国际化的后退,今天,它本身有了一些竞争实力。除了板卡,我们还会采取OEM合作方式,在品牌业务上也会做一些尝试,比如在欧洲地区。我们不会做需要一下攻破所有环节的业务,只会一个一个环节地突破。比如通过OEM方式我们能解决供应环节,用机顶盒业务解决渠道问题,总之解决了不同环节的问题,整合起来就是全部业务的基础。

  胡延平:另外,制造业是联想一个很重要的一部分,包括柳总也曾一度想要把制造上升为联想发展的一个基点。比如在国际大制造转移的过程中,希望联想能把制造这块接住,把握在此过程中的一些发展机遇。在下一阶段,制造作为竞争力的一个保障,有没有更进一步的打算?

  杨元庆:联想的第六大业务就是制造业务群,在2001年,我们还没有让它完全地显山露水,基本上还是以板卡制造为主,我们相信这也是未来中国企业可以有所作为的地方。联想在此方面会继续有所动作,未来仍以现在的制造为班底,进一步寻求一些合资与合作,或是建立中性品牌,由板卡进入系统生产,甚至将来也有可能让其它企业承接联想所有的制造业,这需要一步步地走着看。

  市场

  在PC方面,未来的市场还是在中国企业这一边

  胡延平:从去年下半年开始,像惠普、IBM这样的国际大公司已加大在中国市场的投入力度,对联想来说,会不会产生一种挤压?

  杨元庆:我觉得压力是有的,因为欧美市场的增长缓慢,它们加大在亚太地区的投入,把希望寄托在中国企业这一边。在PC方面,未来的市场还是在中国企业这一边。今天在中国卖的PC与在美国市场卖的已经不一样,尤其是消费类产品,联想以前在市场的贡献就是把PC做得不像PC,而是真正的互联网接入设备,将服务与应用连在一起。这些企业在中国要开拓市场,在企业用户领域上,我们还是要重视它们。

  胡延平:现在市场上有第一兵团和第二兵团之说,如联想、IBM等属于第一兵团,其它一些企业属于第二兵团,那目前就您个人的看法,认为它们有没有成气候,联想与它们是什么样的关系?

  杨元庆:其中有一些是我们的竞争对手,像方正、TCL是我们在PC方面的竞争对手,浪潮在服务器方面是我们的竞争的对手,都不能掉以轻心。

  管理

  与柳总相同的地方就是我们都有远大的目标与理想,都希望先定目标再走

  胡延平:您能不能就管理风格上谈一下您与柳总的相同与不同?

  杨元庆:相同的地方就是我们都有远大的目标与理想,都希望先定目标再走。在管理上,我与柳总一样严格。而不如柳总的地方,就是如何把企业环境弄得更湿润、更和谐。另一个方面就是,柳总说,他会在走20步以后,看看土是不是扎实,然后才撒开腿跑,而我可能只会走5、6步就开始往前跑。对联想这么大的企业来说,5、6步肯定是不够的,所以我接下来就要将它改进到10步。

  胡延平:那么您认为联想目前的发展处于哪个阶段?

  杨元庆:联想在新时代要有新战略、新文化。目前,联想的发展进入第三个阶段。第一阶段代理,第二阶段发展自有品牌产品,但主要是从联想汉卡到PC这些比较单一的产品,而第三阶段应该是进入IT多元化发展的新阶段。

  联想集团有限公司高级副总裁乔松

  2001/10/16

  PC市场新的增长点在哪里?PC产业是陷入了滞胀还是在拐大弯?PC企业的转型和调整是不是向一些后PC时代预言家所说的那样是一场历史性的产业撤退?PC如何与其他技术、服务走向结合并最终成为解决方案的一部分?对于PC玩家而言“客户-服务-方案-产品”的带有体验经济色彩的新价值链是不是可靠?当PC成为门槛很低的IT产品的时候带有毁灭性的价格战是不是不可避免?

  增长放缓不意味着不增长或萎缩

  联想以后往服务方向的转型要比较成功,或者说再次出人头地,也取决于我们今后在PC市场上的表现。对联想来说,PC绝对不能放弃,还得继续高度地投入,要通过PC业务的发展为将来的转型换得本钱

  胡延平:前不久,联想开天系列商用电脑推出以后反应很好,上市第一天便获得3000台的大单,随后又获得20000台的订单,看来代理商以及用户还是比较看好你们。值得注意的是,这个好成绩是在PC产业发展速度放慢的大环境下取得的。今年是PC诞生20周年,在回顾过去的光辉历史的同时,我们也看到整个PC产业正前所未有地站在十字路口,PC业未来的发展充满种种不确定因素。大家将目前出现的这些不景气称之为PC的拐点,有两种表现,一是各个厂商正在采取各自不同的发展策略,要麽进入新的领域,要麽在现有产品线的基础上谋求调整、转型;二是电脑产品以及终端产品本身的多样化、多元化发展趋势,比如所谓“扩展PC”的发展。

  乔松:所谓PC的拐点,我理解有两方面的内容。第一个趋势是多样化。在这方面联想看得很清楚,动手也比较早,比如PDA,SMARTPHONE等产品我们已开始逐渐在推。以前,只有PC一种形式,而现在它从一枝独秀的局面开始走向逐步分化。我觉得,分化最根本的因素是技术的发展和基础设施的完善,正是这些因素导致了分化,比如LCD技术的成熟、无线通讯技术的发展、基础设施带宽的增加等等,才会使设备小型化,向移动化方向发展。技术的趋势一定是往这个方面走的,多样化是必然的,多样化趋势的表现包括小型化和移动等等。

  胡延平:多样化的趋势是否意味着PC产业受到了很大的冲击?

  乔松:我不这样认为。中国的情况不太一样,国外是从“有”往“好”变,用新型设备取代旧的,而中国现在还是从无到有的阶段,是现代设备对以前的取代,新型技术的发展还不成熟,无论是PDA还是SMART
PHONE,对PC还没有冲击。今年PC的增长放缓完全是经济的问题,国外市场饱合度高了,经济的影响就体现得明显。相似的取代效应我认为要在未来的两三年后才会明显地在国内发生。中国在未来两三年内还会继续这种从无到有的阶段。中国保持经济的增长应该没有问题。

  胡延平:那么您所理解的PC发展的第二个趋势是什么呢?

  乔松:第二个趋势是PC厂商退到二线,解决方案厂商上到一线。打个比方,如果说我们是一线厂商,现在卖网卡的人就是二线。将来的趋势PC是二线,网卡是三线,解决方案是一线。联想不想停留在二线。

  胡延平:有人说,联想的PC已经做得很不错了,市场份额也很高了,但是PC“也就这样了”。是不是可以这样理解,PC市场该拿的还是要拿,但它今后只是总的业务收入当中的一块,联想还要开辟更多的新业务增长点。

  乔松:“PC也就是这样了”是说,希望PC业务还能给联想带来长久的高速的增长,只不过还像过去那样带来高额的利润是不可能了,它将来会是一块稳定增长、稳定获利的业务。从积极意义的角度来讲,我们必须有一种转变的压力和动力。

  胡延平:但PC在中国市场的普及率只有2%,不象美国已经达到50%,将来中国的普及率即使只能达到20%,其中的增长空间也是十分巨大的。联想如果还是能够像现在这样保持30-40%的市场占有率,收入也就很可观了。

  乔松:对,中国市场肯定还在增长,放缓不意味着不增长或萎缩,而是继续以比较好的速度在增长。但是,现在可以参与竞争的厂商比较多,门槛比较低,如果只有PC一项业务,利润空间就小了,所以一定要开拓别的业务。但是反过来讲,我认为联想以后往服务方向的转型要比较成功,或者说再次出人头地,也取决于我们今后在PC市场上的表现。对联想来说,PC绝对不能放弃,还得继续高度地投入,要通过PC业务的发展为将来的转型换得本钱。

  我倒觉得这个弯可以拐得再快点

  如果只停留在做硬件,我们的价值和获利空间会越来越低。联想要往服务的方向变,形成“客户-服务-方案-产品”的价值链,如果还只是在最后一个环节打转是不可以的

  胡延平:对于媒体近期报道中出现的“联想又开始拐大弯”这个说法,你怎么看?

  乔松:同意。拐大弯的意思是慢慢改,我倒觉得这个弯其实可以拐得再快点,就是因为拐不快才变大了的。拐大弯就是从产品向服务的转化。如果以后过了比较长的时间,大家提到联想的时候还有人说它是一个做PC的公司,那我觉得就是失败了。

  胡延平:联想在拐大弯的过程中,不同阶段曾经有过不同的理念,比如“电子商务时代的联想”、“联想走近你,科技走近你”、“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”等一些不太一样的说法。如果要用一句话把联想的定位说清楚,你会说什么?

  乔松:就一句话——为用户提供信息产品、服务和内容。从联想自己的发展来看,如果只停留在做硬件,我们的价值和获利空间会越来越低。元庆想的是未来的钱从哪赚。联想要往服务的方向变,形成“客户-服务-方案-产品”的价值链,如果还只是在最后一个环节打转是不可以的。

  胡延平:通过各种各样的观察,我们感觉到以往联想向HP学得多一些,以后可能要向IBM学得多一些,是不是这样?

  乔松:IBM是一个从做产品到做服务的转型最成功的例子,所以我们从战略方向、包括竞争转型都要向IBM学习。过去向HP学的是一个企业管理的基础知识,基本体制。从一个管理薄弱、不太懂管理的公司变成一个有比较好的管理基础的公司,这是向HP学的。但战略方向和转型得研究IBM的做法。比如客户体验,这是将来做服务的最基本要求,如果连客户要什么都不明白,不愿去了解客户需求,不去学的话,服务就做不好。我觉得要想做好服务,第一要能够让客户信任,第二要有这个能力,产品、软件、服务的支持,客户关系和客户需求的把握以及客户体验没有的话是不行的。

  是的,我们真的不想打价格战

  要是联想发动价格战,很可能会导致其他厂商的更大程度的变化。我们的竞争概念是,能给用户提供更多的价值,多提供一些软件和售后服务,通过提升品质确保产品有一个比较好地价格

  胡延平:很多人分析未来半年国内PC市场将会出现恶性价格战。其实一个市场的价格战会不会打起来,很大程度上取决于行业的老大。你领导的商用PC是不是也可以非常明确对媒体说,“联想不搞恶性竞争”?

  乔松:是的,我们真的不想打价格战,不想把市场拖到恶性竞争的地步。我觉得要是联想发动价格战,很可能会导致其他厂商的更大程度的变化。我们的竞争概念是,能给用户提供更多的价值,多提供一些软件和售后服务,通过提升品质确保产品有一个比较好地价格。想办法把市场往这个方向引导。我对我们设计出的产品有信心,我们有这个基础,如果我们的产品很不可靠的话,我也不可能坚持这样的品质竞争策略。

  联想集团公司高级副总裁刘军

  2001/09/10

  数码家庭不是典型的概念先行。在和联想消费IT业务负责人——集团高级副总裁刘军对话、交流过程中,我们了解到联想正在和英特尔接触,寻求制定数码家庭环境当中的技术标准——仅仅两三天后,8月27日,在美国加利福尼亚州的圣何塞召开的IDF会议上,联想和英特尔就向外界展示了“泰山”概念样机。这款由双方共同合作研发的概念机,英特尔认为其“液晶屏技术、USB2.0技术、无线网络技术等代表PC未来发展方向的技术,是目前PC设计领域的最高水平”。在和英特尔方面交流以后我们认为,“泰山”不仅仅是一款新的PC,而是联想“数码家庭”战略的第一步,是联想与英特尔新的合作、努力的开端。英特尔中国区总经理杨旭盛赞联想在这方面“雄心勃勃”,而我们也认为其中的意义非常重大。核心技术储备相对薄弱的中国PC企业,需要在产品级的创新方面多下功夫;近些年来习惯了价格竞争的中国PC厂商,同样需要在品质、应用的创新方面多下功夫。如同刘军所言:“未来我们的竞争应该引导成为更好地为客户服务、更好的技术的竞争,以技术和服务取胜,而不是拼价钱”。在此意义上,“数码家庭”理念的影响既在行业,也在用户。透过联想,我们既能够看到家用PC的未来,也能够看到他们在拓展消费IT事业的时候所具有的胸怀。

  -家用PC的市场方向开始发生某种微妙的变化

  IT消费的第三次浪潮,联想认为就是家庭网络技术,未来三年内会爆发由此而引起的革命。新的家庭网络技术会产生一大批新兴的家用电器替代传统的家用电器

  胡延平:今年以来,虽然行业利润率、增长率都在降低,但是家用PC领域却是热点频频。尤其是包括联想在内的PC厂商纷纷在消费IT的市场理念上有较大提升。海信、TCL等提出HDC(Home
Data Centre)、HIC(Home Information
Centre)等主题、理念。在家用PC领域,联想已经确立“领跑”位置,你们的提法则是围绕数字家庭的“.home”战略。我认为实际上叫什麽并不重要,最重要的是家用PC的市场方向开始发生某种微妙的变化。而大家都已经看到了这种变化。

  刘军:这就是我们所说的“IT消费的第三次浪潮”的到来。IT技术最初起源于商用市场和企业计算,它进入家用市场有非常明显的脉络。第一波就是1994年多媒体技术的兴起,使PC进入消费市场,家用电脑的时代就是从那个时候开始的。第二波是互联网技术,每个家庭都可以通过网络连在一起,网络把电脑在消费市场的应用提高了一个层次,带来一个爆炸性的成长。第三次浪潮,联想认为就是家庭网络技术,未来三年内会爆发由此而引起的革命。这次浪潮也会带来更大的商机。传统的家电市场分为黑色家电和白色家电,我们提出了“蓝色家电”概念,新的家庭网络技术会产生一大批新兴的家用电器替代传统的家用电器。

  胡延平:类似数字家庭、信息家电等已经被国内外IT和家电厂商广泛提及,有一些产品已经出现在市场上。联想的“蓝色家电”与他们相比有何不同?

  刘军:的确,有些厂商已经就这个问题提到过自己的想法,但他们不是基于整体的家庭网络环境来设计,更多是点对点的。像基于红外技术的点对点的控制,它不是基于802.11的,而是通过电脑发个指令。这种功能联想早就做了,我认为它只是通讯,而不是基于家庭网络概念出来的产品。还有一些家电厂商也都还停留在这个层次,没有把数字家庭作为一个整体来考虑。而联想选择这个时候提出来,是因为我们已经有两年的经验,我们有一百多位IA工程师在开发这个东西。对于数字家庭,联想的框架是比较清晰和完整的。首先,电脑是数字家庭的中心,通过家庭网关与宽带互联网连为一体;其次,家庭内部的网络、应用环境,从底层的基础标准到统一、开放的应用架构,我们都是把它作为一个完整的体系来处理。

  胡延平:这意味着数字时代的家庭也像企业一样,需要一个整体解决方案。仅仅一个产品、一种服务是不能够解决问题的。但是反而言之,家庭的网络、应用环境比起企业非常的简单,同时要求管理、应用也非常简单。怎麽样才能够做到这一点?

  刘军:我们这里谈的更多是后台的东西。实际上只有在后台把所有复杂问题一一解决,客户在使用的时候才会感觉不到“技术”的存在。我们把家庭网络环境细分为若干的模块,所有的数码产品、家电等设备都在同一个网络环境当中。数码时代的家庭应用包括四大类产品:娱乐设备,有电视机、游戏、音乐、视频音频等;通信设备,有电话机、传真机等;信息类设备,包括外设、多种上网终端等;家庭自动化设备,包括整个家居。总而言之有三个趋势,第一,电脑要成为数字家庭的计算中心和存储中心;第二,数字产品将会多元化发展,未来除了PC外会有多种设备,其特点是功能单一,使用简单;第三,数字家庭将以模块化的方式来提供,做成一块一块,再一块块销售;第三个趋势是宽带接入和液晶显示将无处不在。

  胡延平:家用产品要求很高的易用性。像中国的消费者,绝大多数都希望自己买到的产品能像彩电那样拿回家一插电源就能用,这就对IT厂商提出了更高的要求。

  刘军:对,做消费品要做到这个程度才能卖,这是最难的地方。联想今年进行按客户为导向的调整,调整后,每一群组对客户的研究都会更专注,怎么样才能更好地适应客户体验是我们提出的重要课题。比如消费IT这个群组,以前在产品开发流程中,仅在立项、评审,以及小批量试销时与客户有交流。现在我们强调全程客户体验,找到最典型的用户成为开发小组的一部分,研发的每一个环节都与之确认。研究院里也有一个研究中心,专门研究用户体验。我们做过一个调查,发现东方与西方的用户习惯不一样。比如手机的使用,有几种选择,一是先看说明书,二是自己试,三是看别人怎么用自己跟着学,中国人的习惯是选择三。我们就在研究这方面的东西。

  -技术非常成熟,面临的问题有两个:应用、成本

  家庭网络起步期从今年年底开始,明年年底到2003上半年时会成为比较普遍的基础,新销售的电脑里都会有这样的功能,高潮从2003年开始,整个要经历三五年时间

  胡延平:数字家庭牵扯到的因素很多,尤其是如果你们要制定标准的话。这是一个巨大的工程,单独一家企业是无法完成的。也许需要的是一个产业联盟,IT、家电等方面都需要参加。

  刘军:我们不仅联合了家电、IT厂商,而且也和电信、地产行业进行了深度联合。大家携手制定标准、夯实基础、启动市场。在这其中,联想专注于自己所擅长的领域,如无线网络,液晶显示,单晶片,LINUX,互联网信息服务等。其它由合作伙伴去做。我们的重点是:一定要锁定具体的产品和方案的设计。

  胡延平:您觉得在统一行业标准、推进产业联盟方面具体有哪些事情可以做?

  刘军:有两条路可以走。一是通过企业行为推动事实标准。其实联想以前有些东西就是这样做的。比如说把ISP集成到PC里,我们这样做出来,大家也都跟着走。我们目前也在沿着这条路线走,在研究、投入等方面,不管最后是否能形成产业标准或国家标准,我们都想通过市场把它做成一个事实标准。另一条路是结盟,比如与国家、相关的领导部门结盟,使它成为政府的标准,再有就是与行业结盟。目前联想两个方面都在探讨。

  胡延平:刚才我们提到IT消费的第三次浪潮正在到来,那麽具体到中国市场、中国企业,真正使蓝色家电等数码产品从概念变为现实,成为商品推向市场并获取较大利润,时间上是一个什麽概念?今天我们认知到的也许只是浪潮的最前端。

  刘军:我觉得在技术方面已非常成熟。面临的问题有两个,一是应用,二是成本。成本与产业规模的发展是相辅相乘的,一旦产业形成便会降下来。应用的普及会更慢一点。联想计划数字家庭的产品会从今年年底到明年初时推出,家庭网络从明年年底到2003上半年时会成为比较普遍的基础,新销售的电脑里都会有这样的功能。起步期是从今年年底开始,开始有产品逐步推出,高潮期从2003年开始,整个要经历三到五年的时间。要根据应用的节奏走,总体的过程会比较长。

  胡延平:我们已经看到,商用PC与家用PC正在沿着不同的方向发展,它们之间的差别似乎越来越大,而未来也将会有越来越多的区别,你是否认为这二者今后会走上完全不同的两条产品、产业道路?

  刘军:目前来讲,商用PC与家用PC的平台还是统一的,我想未来最基本的平台也还会是一样的,比如计算能力、配置架构等等,但在这之上的应用会呈现出差异性,两边各自的特点会越来越明显。就像微软和INTEL,最底层的部分都是公用的,但是上面就有各自的平台。比如微软,它提出的未来操作系统就把家用和商用分得很开,像Windows
XP,Windows
2000,内核一样,但上面的应用差别很大。我个人认为,PC工业的实质还是开放式分布的工业,最底层的供应商不会去区分这两块,但产品层的区分却越来越大。也正是因为如此,才有了联想的机会,你可以看到我们增加附加值的空间越来越大。现在我们电脑中有这么多应用进去,有时卖的比DELL和IBM还贵,就是因为有附加值在里边。我们不担心平台会限制我们的发展,正因为如此,有技术创新实力的厂商的空间才大。

  胡延平:创新在有些方面意味着走的更远。联想消费IT这块的数码家庭道路,里面有风险也有机遇。做得好,不久能够改变家用PC的市场命运,而且能够带动家庭对PC周边产品的消费。

  刘军:是的。我觉得应该呼吁国内的PC厂商有一个思路上的转变。我们首先面临的还是国际品牌的威胁,接下来是兼容机的威胁。国内的厂商是一个阵营的,要注重提升整体形象。未来我们的竞争应该引导成为更好地为客户服务、更好的技术的竞争,以技术和服务取胜,而不是拼价钱。实际上,随着中国的市场不断发展,我们发言的机会也越来越多。联想的感觉是,国内的IT厂商已经越来越多地影响到产业的变化。现在我们已经可以与巨头讨论未来几年的计划,他们也会拿出他们的计划来给你看,因为他们十分看好中国的市场,也注重中国客户的体验。

  -未来联想渠道是靠服务赚钱,不是靠卖东西赚钱

  我们希望在未来两到三年的时间,把领先的电脑品牌变成领先的数字产品品牌。“1+1”的内涵也会有所变化,未来的“联想1+1”指的是“产品+服务”。

  胡延平:下一阶段联想的市场重点很大一块还是PC,但是其它家庭数码产品肯定也会有涉及?PC之外的产品怎麽发展?

  刘军:我们的消费IT业务分为消费电脑事业部和数字家庭事业部,数字家庭事业部包括除消费电脑以外的所有产品。在联想未来三年规划中,其它产品大概会占到消费IT的15-20%。但近一两年内我们不急于把营业额做大。主要精力将放在丰富零售店体系,随着渠道的建设陆续推出来。

  胡延平:从时间角度讲,你们先从哪里着手?我们注意到以前的一些消息,联想的渠道策略也会有所变化,品牌专卖店体系也会有一个很大的发展力度。

  刘军:是的,产品方面我们将立足核心业务,分三步来发展。第一步以PC为核心——我们叫扩展电脑,发布周边设备,形成电脑扩展型应用;第二步是网络互动,在家庭网络环境下推出新型电器;最后是整个家庭的自动化方案。会是这样一个“三步走”。联想1+1是国内最早的家用电脑品牌,我们希望在未来两到三年的时间,把领先的电脑品牌变成领先的数字产品品牌。同时,我们的产品、渠道和服务三块都将围绕“.home”这个核心去推进。“1+1”的内涵也会有所变化,未来的“1+1”指的是“产品+服务”。

  胡延平:未来你们将对“联想1+1”专卖店将继续大力扩展,现在可以想像一下,除了PC,在你的专卖店里面以后还会出现什麽数码产品?

  刘军:目前“联想1+1”专卖店还没有成为主渠道,它的销售数额不到总销量的20%。实际上,前一个阶段是摸索、积累经验的过程,而未来才是快速发展、克隆的过程,会大规模推广、并迅速发展起来,成为主渠道。专卖店主要的产品是“联想1+1“品牌的电脑和其他个人、家庭用的数字化产品,会比较丰富。其余产品也要打联想的品牌,可以自己生产,也可以OEM贴牌。未来形成规模后,我们会适当考虑把一些工作外包出去,比如制造等。

  胡延平:发展专卖店体系,是不是意味着你们以往对分销商的借重今后会比较弱化?

  刘军:实际上我们给与渠道、分销商的支持将是前所未有的。消费渠道的核心竞争力与传统的渠道是不一样的。以前的层次比较多,批发商中间炒来炒去。未来渠道将分为运作层和零售层两层架构下到客户,关注的焦点是零售店,把零售店分成几类,并与主渠道结合。服务也是未来的关键点,在服务方面,很大的转变在于渠道体系,服务要从他们做起,把联想渠道从销售体系转变成服务体系,未来联想渠道是靠服务赚钱,不是靠卖东西赚钱。

2001年12月

  王恩东:浪潮集团服务器事业部总经理

  有人说今年是服务器年,其实不管是服务器年也好,存储年也好,大家都是在说谁是今年的明星。以PC为核心的个人计算时代不再是主流了,现在已经进入了以服务器为核心的网络计算时代,所以服务器产业也就成为这个网路时代的明星。今年是服务器年并不是说今年服务器产业的发展会有多

  快,实际上,今年IT产业的市场氛围并不是很好,但是总体来看,服务器的发展还是有条不紊的,没有出现萎缩的现象。不是说服务器产业不会萎缩,毕竟它是和其他行业密切相关的,但是会出现一个滞后,不管如何,未来服务器产业会出现一个强势上扬的发展态势服务器靠什么挣钱?

  胡延平:有人说,服务器是下一个PC,这种说法并不是从功能应用的角度提出的,而是指在市场的发展态势上,服务器市场可能会走PC市场的发展方向,对此您有什么看法?

  王恩东:这种看法,确确实实是值得国内服务器厂商关注的。我也一直在考虑这个问题,一个产业的发展,规模和品牌的占有率会越来越大,本地化的服务和渠道也会有一些优势,但是衡量这个产业是否是在健康的发展,必须看这个产业的“含金量”。PC产业的规模是越来越大,但是产品的附加值却越来越小,拿浪潮举例来说,浪潮以前每年生产一万台PC,利润就相当可观,规模不大,利润却不小。现在的一些PC厂商,每年生产几十甚至几百万台PC,规模很大,投入也很大,但是回报却很小,能达到3-4%的回报率就算效益比较好的,很多厂商是处于亏损状态。

  服务器走下去会不会也出现这种状态呢?所谓的服务器门槛比PC高只是相对的,两三年前,服务器的门槛是比较高,现在看来,要进服务器产业这个门是比较简单的,但是服务器的企业要发展,必须有核心的竞争力。这个核心的竞争力就是在功能和应用上符合用户的需求。这样来看,产品就不再是一个服务器的概念,而是一种需求,是为用户提供的一个方案、一种服务,用户需要的就是这些,因此我们提供的产品——包括硬件、软件等都应该适合这种需求。我们现在倡导的是一种标准的服务的概念,是产品的功能化和应用化的概念。从硬件平台上来讲,我们同国外的服务器产品应该说是处在同一个水平线上。在应用上,国内的厂商应该要走得更深入一些,要更多地去了解国内用户在应用上的需求,在这些需求的基础上生产出功能化和应用化的产品,这些产品应该是精简了的硬件平台、精简了的操作系统、精简了的应用软件。软硬产品的结合,软件产品的硬件化,来提高产品的附加值是服务器产业健康发展的道路,也是避免服务器产业也走向微利的出路。服务器的高附加值不是硬件本身带来的,也不是软件本身带来的,而使二者通过整合带来的。比如说我们做的信息安全服务器、VPN服务器等等,都是这种理念的产品。我们的信息安全服务器,在硬件的基础上,整合了加密卡、Linux操作系统和基于Linux安全系统,在很多用户中非常受欢迎,同时利润回报也很高。

  服务器市场何处去?

  胡延平:年初的时候,有人提出说今年是服务器年,的确,服务器在今年的IT市场上是一个主流和亮点,那么今年的服务器的市场会出现一个什么状况?

  王恩东:说是服务器年也好,存储年也好,大家都是定位在谁是今年的一个明星。不一定是指这一年中这个产业要发展得多快。像传统的PC产业目前在整体上出现了一些问题,接下来人们可能就会关注什么产业会扮演一个更重要的角色。以PC为核心的个人计算时代不再是主流了,现在已经进入了以服务器为核心的网络计算时代,所以服务器产业也就成为这个网路时代的明星。今年是服务器年并不是说今年服务器产业的发展会有多快,实际上,今年IT产业的市场氛围并不是很好,但是总体来看,服务器的发展还是有条不紊的,没有出现萎缩的现象。不是说服务器产业不会萎缩,毕竟它是和其他行业密切相关的,但是会出现一个滞后,不管如何,未来服务器产业是一个强势上扬的发展态势。

  胡延平:服务器下一步的发展方向会是什么样的?

  王恩东:服务器下一步发展的方向围绕客户需求为核心,从传统的硬件平台向应用和功能化发展。硬件平台是基础,但是只有结合应用的平台才是发展的趋势。各个行业有不同的应用,不同的应用会有不同的需求。要在硬件的基础上,配合相应的软件组,相应的处理器,相应的嵌入式操作系统,包括一些中间件层面的配合,来达到符合用户需求的应用平台的要求。

  浪潮将如何应对?

  胡延平:在功能服务器方面,浪潮今年的市场总的规模,增长率应该说是和去年差不多。王恩东:从增长速度来说,应该还是很不错。但作为功能服务器,或者说是应用服务器占我们服务器总体的销量和销售额的比例并不大。现在美国流行soho的功能服务器,但是会不会在国内也成功?这很难说,关键是看你怎么来定义应用和功能化的产品。现在我们说功能化产品,一方面是从浪潮本身,另一方面也是从软件开发商和行业应用的角度来考虑的。比如说视频点播,其实它是一个解决方案,而不仅仅是一个服务器。所以我们必须随时掌握需求,及时推出适应需求的产品,在硬件平台上我们已经做好准备,但同时要结合一些中间件的平台。因为是中间件,所以能够快速的适应需求。这样做出来的产品必然是有市场的。

  胡延平:从行业市场这一块来看,浪潮是怎么做的?有哪些优势?

  王恩东:主要还是集中在电信、金融、税务、教育等行业。教育市场本身是一个很大的市场,也是一个头绪很多的市场,尤其今年教育行业信息化,政策拉动是很强烈的。在这里面,需要企业和教育部门合作建立一些规范,浪潮目前也在就一些规范和标准问题和教育部进行沟通,比如说建立一个多媒体教室,有没有一个标准和规范,实际上一个解决方案也应该有一个标准。在系统集成商参与建设校园网的过程中,如果没有一个标准,就会很乱,很多功能都达不到,最初的设计效果很多都达不到。

  胡延平:IA-64架构对于国内的服务器厂商是个机遇,目前国内品牌服务器面临向高端冲击,国内服务器市场也处在重新洗牌的局面,那么,从浪潮的角度来说,向高端冲击的把握有多大?

  王恩东:可以说浪潮从一开始就没有把自己定位在中、低端,我们是从高端来切入这个市场的。实际上我们也希望国内有更多的服务器厂商,像曙光等能够从高端切入市场。从低端切入也是一种方法,但是这种方法应该以维护市场的健康发展来考虑。不要破坏了服务器的概念,否则市场就会出现炒作的现象,把7000、8000块钱的东西也当作服务器来卖。服务器就是服务器,它是一个网络的核心,服务器的质量必须保证,哪怕性能低一些也都无所谓。我们一方面是从高端切入,一方面也在考虑怎么来引导中、低端的市场。高端是我们的优势,与国外品牌比较起来,可以说基本上处在同一个水平上,但是在市场推广上还有很多工作要做。同时我们考虑的是做出适用的产品,而并不是全方位的适用。

  朱家良:优派(ViewSonic)董事长、CEO

  2001/08/20

  2001年PC市场最大的热潮莫过于液晶显示器的“突如其来”。国内最大的PC厂商联想,预计今年年底家用电脑中配备液晶显示器的液晶电脑的销量可能达到总量的30%。目前的PC趋势是越做越小,以前是摆在桌面上,后来放在地面上,现在则嵌入墙壁里,甚至放到显示器里。而显示器恰恰与PC相反,越做越大,14寸、15寸、17寸、21寸,甚至更大。在今后的家庭里,可能只有一个主机,但是显示器会有很多。显示器正在成为数字时代家庭应用的主角。而优派正在成为显示器尤其是液晶显示器领域的主角。优派(ViewSonic)董事长、CEO朱家良在此认为,企业成功最重大的因素是了解消费者的需要。大多数竞争对手是以生产为出发点,而优派是以消费者为出发点。“消费者要什么我们就给什么。如果客户需要一个高档的显示器,我们就有高品质的产品给他;如果客户要新技术,我们就提供高技术的产品给他;如果客户要价格低的显示器,我们也有。对于优派,技术不是问题,价格也不是问题,客户需要什么,我们就有什么。据我看,会做产品的公司很多,能以客户为导向的公司却很少”。在目前全球经济不景气的情况下,优派将销售重点放在了中国市场,因为他们看到这里今后的发展趋势会很理想。

  胡延平:显示器是今年PC市场的一个热点,主要有三个变化:显示器从附属于PC成为独立的一项产品;价格迅速下降;液晶(LCD)引导市场,您认为显示器为什么会成为中国PC市场的亮点?

  朱家良:目前的PC趋势是越做越小,以前是摆在桌面上,后来放在地面上,现在则嵌入墙壁里,甚至放到显示器里。而显示器恰恰与PC相反,越做越大,14寸、15寸、17寸、21寸,甚至更大。在今后的家庭里,可能只有一个主机,但是显示器会有很多。显示器应该成为主角。

  价格是商品的杠杆,当价格达到消费者的心理承受度,市场自然会火爆的。在今年6月1日,优派率先在15寸LCD领域降价,3999元。当时在平静的LCD市场投下了重磅炸弹。有的厂商不高兴,也只能跟着我们了。据我分析,目前的LCD价格还有下降的空间。当15寸LCD是17寸CRT价格的1.5倍,17寸LCD是19寸CRT价格的1.5倍时,应该是比较合理的。

  关于第三个变化,我是最深有体会的。今年2月至3月,LCD所占国内市场份额大约为1%,到了最近,据我的一个经销商统计,买显示器的10个顾客中有10个会问LCD,有3个会买,市场份额应该达到30%左右。从国际上来讲,日本的LCD市场开始下降,成长最快的两个市场是中国和美国,变化最大的是中国市场。

  优派公司是全球500大私营企业之一,2000年营业额愈13.8亿美元。优派是从美国市场做起的,10年以来,从零开始,做到美国市场第一。我们喜欢挑最难的市场开拓,经过努力,在北美洲成为第一,在欧洲成为第一,在中国台湾省也成为了第一。我们还要一个区域接着一个区域开拓。从中国市场来讲,我们属于刚刚起步。在目前全球经济不景气的情况下,我们选择了国内市场,因为我们看到这里今后的发展趋势很理想。这次也是我第一次和国内媒体见面,可见我们是有备而来了。

  胡延平:LCD的消费者购买率从年初的1%到现在的30%,应该是市场空前的火爆,这也会带来激烈的竞争,优派同其他品牌相比,有什么优势?

  朱家良:优派的目标是今年年底,LCD全球市场的销售额占总销售额的50%,明年计划达到75%。优派的优势在于以下几点:

  首先,丰富的国际市场经验,应该是优派最大的优势。我们曾经在国际上创造过许多神话:自1996年以来一直蝉联美国显示器独立品牌冠军宝座,声势持久不衰。截至2001年3月底,优派以获得超过1300个全球国际媒体评鉴大奖,1997年更创下单年度获得180个评测推荐大奖的傲人纪录。2000年初,优派正式宣布收购诺基亚(NOKIA)显示器事业部,跃居全球最大显示器品牌集团。

  其次,优派拥有领先的科技技术,包括在下一代显示器的研发,在大银幕和无线显示器领域,我们取得了很大的成果。

  胡延平:关于下一代显示器的特点,方向可能是计算更加走向后台,应用是前台的。应用呈现为分布式的应用,而且趋于多样化、一体化。一体化的焦点部分表现为硬件软件的高度集成,以及计算和显示的高度集成。

  朱家良:是的。这些也是优派的研发方向。我们兼并软件公司,兼并光科技设计公司的目的也是这个原因。

  我们的第三个优势是品牌的优势—优派(ViewSonic),这是我们的财富。以前投入广告的资金,我把它当作一种储蓄。现在,我们的客户一提到优派就会想到3只色彩艳丽的胡锦鸟,想到高品质、高科技、高性价比的显示器。

  最后一点,我们很专注而且持之以恒。从行销策略到市场策略最重要的是坚持一个方向。我们一直在做显示器,产品从3寸到300寸,与显示器无关的产品我们不做,所以优派应该是最有潜力的。我们觉得产品如果不成熟,不接触,如果别人做得比我们好,我就请他们做。我们没有工厂,专精于销售,只以投资的形式介入生产环节,不做具体生产管理。

  我认为,成功最重大的因素是了解消费者的需要。我们的大多数竞争对手是以生产为出发点,我们是以消费者为出发点。消费者要什么我们就给什么。如果客户需要一个高档的显示器,我们就有高品质的产品给他;如果客户要新技术,我们就提供高技术的产品给他;如果客户要价格低的显示器,我们也有。对于优派,技术不是问题,价格也不是问题,客户需要什么,我们就有什么。据我看,会做产品的公司很多,能以客户为导向的公司却很少。

  胡延平:优派在国内LCD市场的具体策略是什么呢?

  朱家良:对于中国市场,优派会有两方面的举措,分别同渠道商和PC厂商合作。

  中国市场是个很好的市场,这一点是在美国市场所感受不到的。这里渠道商的工作很热情,会帮你做很多事情,而美国的渠道商做得却很少。我们会同渠道商有很愉快的合作,双方共同获益。

  优派在国外也同PC厂商进行合作,比如在日本和DELL,但是我们不做OEM,在中国也是一样。在国外LCD和PC搭配的销售情况并不理想,显示器并不像其他硬件,它有自己的独特性。以美国为例,今年有77.5%的LCD是单独销售,只有22.5%是搭配销售。预计今年第二季度,能够到达80%。但是,在国内市场我不这样看,搭配销售势头应该很好。目前我们正在和几家较小的厂商进行合作,希望在不远的将来能和较大的厂商有合作。

  另外,对于国内的宣传,我们也有所加强。7月26日至7月29日,优派参加了上海第八届家用电脑展,以“营造视讯科技的未来世界”为主题,展示ViewSonic一系列的液晶显示器和投影机,最新研发的一系列IA无线通讯产品也在此次展会中大出风头。

  在显示器的展区,此次的展品将锁定在未来主流的产品—轻薄、省空间、环保健康的液晶显示器上,其展示的尺寸为15英寸至18英寸一系列的液晶屏幕,应用的范围由一般文书使用者扩展到了专业人士的使用;其展示的液晶显示器突破了传统式的印象,除了传统的象牙白面框液晶显示器外,另推出的具备两种颜色的系列液晶显示器吸引了参观者的关注,黑色的外型透出神秘的色彩,白色的展现出高雅的风范,流畅的线条,洋溢着时尚气息。ViewSonic以现代强调商品个性化的市场观点切入液晶显示器市场,液晶显示器不再只是消费者工作上的使用,也可配合整个办公或居家环境,其势必引起消费者的注意。总之,面对国内LCD市场,优派有备而来。