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2009-08-02

  郭为:神州数码有限公司总裁

   
2002年06月

 
  最大的机会是服务,最大的挑战也是服务。IBM大中华区总裁周伟如是说,神州数码总裁郭为也如是说。2001年,IBM全球服务收入为350亿美元,占其总收入的40%。但是在中国,服务收入占总收入的比重不足20%。在神州数码那里,2002年,纯IT服务业务收入不仅比例比较低,而且还处于亏损状态。这就是IT服务最真实的市场生态。一个刚刚开始成长的市场,刚刚处在进入期,离起飞尚有相当一段距离。对于绝大多数正在向服务转型的企业来讲,眼前要做的事情就是猛轰油门,打开加力,上拉机头,时刻准备起飞。

  这样的起飞,还需要穿越迷雾——IT服务的迷雾。此刻的世界朦朦胧胧,看不到天,看不到边。但是一直往前,一直往前,总会飞到雾的尽头。飞到尽头的时候就看见边了,看见天了,找到碧空如洗的感觉了。飞跃迷雾的过程,就是上下求索转型道路,向新目的地艰难跋涉的过程。就象郭为自己的感叹一样,这样的过程必不可少。在企业迁徙的道路上,如同无数迷雾的穿越,上到总裁、下到员工、外到媒体,总有无数的问题要问:IT服务究竟是什么,是有型产品的附加值,还是独立于产品之外的另一种商业形式?IT服务包含哪些层次?IT服务解决什么样的问题?IT服务的竞争法则何在?如何认识IT服务环境下的IT市场生态?IT服务的利润之源何在?不同企业的IT服务道路如何才能够不同?IT服务会不会带来新的同质化竞争?

  在飞越迷雾之前,IT服务是一个没有答案的问题。然而在飞越迷雾之后,我们又突然发现,IT服务是一个不成问题的问题。我们已经没有必要问它是什么,而应该着力去关注它应该怎么去做。做一件事需要理由吗?需要。做一件事需要很多理由吗?不需要。这就是我们与郭为总裁沟通之后最强烈的感受。不敢说神州数码已经从完全意义上飞越了IT服务的迷雾。至少我们认为,神州数码对于IT服务的研究和理解已经拨云见日。这家拆分两年来始终有些朦胧的企业,在2002年年中的时候发展战略开始变得比以往任何时候都要清晰。“IT服务中国”理念的提出,业务布局比较到位的调整,在软件服务领域的战果连连,使得我们开始对它刮目相看。第一个飞越IT服务迷雾的中国企业,也许就是中国IT服务的第一位先行者、走在最前面的领导者。透过此次采访,我们除了可以感知神州数码从朦胧到清晰的迷雾飞越过程,更可以了解到他们对每一个细节问题的分析与总结。未来是未知的,经验与思考是现成的,郭为奉献出来的这些现成的东西,大家不妨一起来分享分享。退一万步讲,如果不愿意把这种阅读看成分享,那就权当我们临时找了一块抹布,可以用来擦拭身上、脸上的水滴、雾气。这样的话,大家至少可以清爽清爽。

  理解上的落差还是存在的

  胡延平:神州数码“IT服务中国”战略口号的提出已经小有时日了。您觉得您把IT服务讲到现在,听众的理解和您的理解中间存在差别,或者说有落差吗?

  郭为:如果从宏观方面去讲,理解上的落差还是存在的。因为到目前为止,大家都还没有很完整地把IT服务的内涵讲透。各家可能有各家的理解。有自己产品的公司把服务作为一种产品的外延来理解。原来完全做咨询的公司,则更多是从管理对IT的要求的角度来理解。而我们正好属于第三方,我们从客户层面,从供应商的层面,从两个角度,以及他们对话所暴露出来的问题和产生的需求来理解,来弥补与客户之间的鸿沟。

  胡延平:如果把您身边的听众或者受众分为三类,一类是神州数码的员工,一类是媒体、舆论,另外一类是用户。这三类人群,您觉得哪一类人群对您的IT服务理念理解得更充分一些?

  郭为:情况不太一样。比如像我父母这种层面的人,虽然也是知识分子,但是对IT没有多少概念,没什么科技概念,他们就不能理解我们在说什么,所以看到IT服务的电视报道之后对我说“你们说什么呢我根本听不懂”。我觉得这一类人群挺多的,这是一类。还有一类是业内的人。因为都是在IT圈,也许是一种恭维,也许有一种共鸣的东西,所以能够沟通的东西比较多一些。到现在为止,我经常讲做CEO很重要的能力是沟通能力,你必须成为思想或者新的东西的传播者。在传播过程当中,怎么样能够传播得更好,有很多技巧。我觉得其实作为一个CEO在公司内部面对的最大的问题,是你的思想怎么被你的员工普遍接受。因为任何一个人都是有他自己的背景,他都会从他的背景角度来考虑这个问题。不同层面的人想法肯定不太一样。

  这是一个必须经历的过程

  胡延平:从神州数码公司内部来讲,员工之间应该讲已经达成了高度的共识。这种共识其实也就是您一直讲的“方向”。一个公司可以没有的东西很多,但是绝对不可以没有方向。IT服务这一战略方向的明确,让整个业界感到现在神州数码从战略、到战术都进入了这几年以来最为清晰的状态。但是,在你们刚刚完成分拆独自上路的初始阶段,企业内部在认识上一直没有达到这种高度。现在回过头去,您怎么看过去制定的一些战略和提法?比如“E时代的新联想”,比如“电子商务发展的四个阶段”等。

  郭为:我觉得这是一个必须经历的过程。一件事情,当你刚刚谈出来的时候,大家其实很难对它有一个透彻的理解。从2000年到2001年再到2002年,企业发展战略方向是我们在实践过程当中,一点一点逐步理清楚的。我觉得我们今天之所以能够从IT服务理念的确立当中受益,还有一点是因为今天整个市场都开始普遍接受IT服务这一概念。

  新产业主要受三重因素驱动

  胡延平:IT服务近二三年以来在中国IT产业之所以逐渐升温,并且上升到这么高的高度,归根结底在于整个市场需求的变化。IT市场的规模比过去更大,用户需求不仅规模不断升级,需求的复杂程度以及对专业化服务的要求也都在不断升级。IT产业分工的变化、新产业的诞生主要受三重因素驱动:一是技术创新,二是产业竞争,三是市场需求。IT服务90年代中期以来在美国的成长和繁荣,近两年来在中国的抬头,其中的原因是相同的。因为需要,所以存在,而需求的从小到大,IT服务市场的规模化程度是决定企业何时进入这一市场,以及整个IT服务产业何时全面启动的关键。

  郭为:寻找、实施IT战略的过程,确实有点像长征过程。走的过程,实际上也是不断传播,不断宣传思想的过程。是得到业界慢慢认可,认可这个思想也认可你这个公司的过程。如果大家不认可你的想法,你这个公司就维持不下去。

  坚决是因为我们无路可走

  胡延平:当年长征据说是看到报纸上面一篇陕北刘志丹的报道,才决定杀到陕北去,在最后一刻才找到了方向。神州数码也经历了这么一个过程。

  郭为:为什么我们会比别人做得更坚决,是因为我们无路可走,我们没有产品,我们没有机会再去做产品,时间不允许我们再这样去做。这种情况下,我们又想发展我们的业绩,所以我们必须看一看,我们还能做什么。

  胡延平:真的无路可走了?其实别人对你们的传统业务是非常看好的。比如分销这一块,已经做到了国内第一。系统集成这块也非常大,在电信、金融、税务、政府、教育等行业的排名非常领先。你们只要继续保持和发挥自己的优势就可以了,在渠道等方面和你们竞争的企业不仅没有放弃,反倒采取各种手段、加大力度增强自身分销等业务的竞争能力,不管他们的理念是供应链整合还是增值分销,最终的目的其实都一样,把分销做得更好。这两年来人们一直在问,神州数码为什么转型,是不是真的无路可走了?渠道不可能消亡,你们是舍近求远,还是另有图谋?我们甚至在想,是不是因为您个人的做更大、更有意思的事情的情结,才使得神州数码开始战略大迁徙?

  郭为:因为过去我们最擅长的是贸工技。但是因为分拆,我们不能沿着贸工技这一套去做。这个时候,我们不得不去想其他一些发展自身的硬道理。

  高速成长是首要问题

  胡延平:也就是说您主要考虑的是整个企业的发展而不是单纯是业务发展。

  郭为:我们必须有一个超高速的成长,而我如何实现那种超高速的成长,我如何能够把自身的价值体现出来,发挥自身更大的作用?这些都是首先必须考虑的问题。

  简单从成长空间来讲,分销当然仍然有它的成长空间,市场还是有一个自然的成长。但是这里有两个局限性,第一个是伴随国内PC产品市场的快速成长,整体速度会逐渐放慢。如果你始终只是跟着这个市场走,你就不可能获得超高速发展。如果这个市场只有百分之十几的增长空间,你也只能在这个范围之内上下波动。第二个局限性是,传统的分销业务利润空间正在变得越来越小,你在里面能够做的文章越来越少。要想继续有大的突破,实际上有一定的难度。在这样的前提下,作为一家企业你往哪里走,这是很大的一个问题。

  不为做IT服务而做IT服务

  胡延平:企业进一步做大能走的路很多,为什么你们偏偏选择了IT服务?

  郭为:今天我们讲IT服务,并不是为了做IT服务而做IT服务。当时我们只是考虑如何做好电子商务,在我们和基层代理商之间构建电子化的管理、交易系统,为各行各业处在电子商务发展前两个阶段的企业、用户提供基础产品和解决方案。但在实际操作过程中,我们所做的事情的表现形态,慢慢的演化成了一种服务的形态。不管是网上交易,还是提供一些信息服务,这些最终都能够体现为服务。实际上,IT服务已经贯穿在我们整个业务范畴之内。

  软硬分离解决专业化发展问题

  胡延平:这里有一个小问题。听说你们系统集成这一块将软件系统和硬件系统分拆成两块业务之后,反倒发展的更好了。我有点想不太明白,为什么分开效果反而更好。因为按照一般理解,软硬合壁不仅对客户,对自身提高集成服务能力也有很大的好处。不知道这里头有什么诀窍,有什么道道?

  郭为:这里边有很多可以分析的东西。之所以分拆,是为了解决我们的专业化发展问题。过去的传统做法是,销售人员卖的都是硬件,做系统集成生意硬件赚钱,软件不太容易赚钱。所以销售人员都是以卖硬件为主,软件是个副产品,赚不到什么钱。硬件始终是主产品,软件很难发展,这样反过来又会制约硬件的发展。比如我买你的服务器时候,你没有软件,我就有可能连你的服务器都不买了。

  IT市场发展到今天,客户群已经开始发生比较大的变化。硬件也可以卖得更快一些,如果没有软件,硬件可以卖得便宜一些,用户也能够接受。反过来讲,软件可以做长期的投入,你这个客户不挣钱,没有关系,下一个项目,我就可能赚到钱。

  胡延平:先养着也没有关系,这样容易形成积累。硬件和软件捆绑得太紧,往往是项目做完了就完了,一些软件研发成果不能够充分产品化、走向成熟。

  郭为:硬件有一个版图,软件有一个版图,它们有交集,交集是最好的,没有交集地方,两边也都展开了,所以整个版图扩大了,如果放到一起,就是一个版图。

  服务本身是有价值的

  胡延平:我们在讨论IT服务的时候,经常谈到一个说法,“产品的核心价值就是服务”,意思是产品无非也是为了满足客户的某一种需求,而服务就是以产品技术为依托,帮助客户更好的满足需求。所以如果用集合的概念来分析,服务是比产品更大的一个集合,产品可能只是大集合的一个子集合。相对于用户的应用,服务与需求之间的关系比产品更加对称、匹配。

  郭为:我觉得不是这样。在西方国家,在美国、欧洲,甚至在中国香港等一些地方,大家已经把服务看得非常重要了,服务变得非常有价值。比如在美国租出租汽车,如果你仅仅租一辆汽车,用30美金到50美金肯定够用了,但是如果你要租一个司机,就需要1000美金。你想想这是个什么比例。服务本身是有价值的,而且远远超过产品本身的价值。而在中国完全不是这样,我们整个社会的发展还没有到那个阶段。但是整个人类社会的发展,一定是这样的。在自给自足的农业社会,不存在商品交换。没有质量、标准之类的东西来衡量,也没有这种必要,自己做饭自己吃。但是到了工业社会,就存在这样的问题。

  困难恰恰说明市场的成而未熟

  胡延平:看来您对服务的理解相比我们的理解而言走的更远,服务不是寄生产业,而是独立的“产品”,是对用户最为本质的需求的完整响应。现如今,人们不仅在产品和产品之间做比较,也开始在服务和服务、体验与体验之间作比较。那么你们在开展服务业务的时候最大的困难是什么?郭为:今天我们在做服务的时候,最大的困难,是怎么能够在客户那里,让服务跟产品具有同等价值的认可度。

  胡延平:这恰恰说明市场的成而未熟。

  郭为:是的,与此同时IT服务也有一些自身必须解决的问题。比如标准化、个性化,作为服务根基的技术创新,以及如何为服务定价等。这些方面国外企业和国内企业的进展、特色、优势都不太一样。IT服务的四个核心能力

  胡延平:上一次在北京电视台《世纪之约》节目当中您讲到IT服务的心法。当时好像讲了四点内容。郭为:是的,我们认为要为用户提供好的IT服务,企业必须建立这四个方面的能力。

  第一是项目管理的能力。我们中国企业很多项目不赚钱的原因可能是因为我们没有很好的项目管理。我觉得跟国外企业比我们这方面的差距非常大。这和我们的企业体制有关。我们往往只考虑把项目完成,不计成本的消耗。对时间、质量的控制有一些方法,但是如何进行比较精细的成本控制,没有找到合适的方法。所以国内很多企业吃亏就吃在这个地方。

  第二是软件开发能力。这是软件产品开发成熟度问题。为什么我们国家一再推CMM认证,这种认证实际上就是为了推进你的软件开发的成熟度。其实CMM是一个很简单的东西。再往深了走,比如微软、IBM等企业,他们其实有比这些方法还要科学的东西。我们在组织大工业生产的时候,一条流水线可以是几百人,甚至上千人、上万人,比如钢铁企业。但是在发展软件工厂的时候,我们就组织不起来。因为这是一种知识型企业,更看重的是开发能力。组织管理模式、企业文化、协作方式和制造业完全不同。

  第三是行业经验、行业研究和咨询的能力。我们国内的企业做应用软件却往往不太了解客户实际应用过程当中的业务流程。如果我们做金融客户,我们就必须非常了解银行的业务结构,了解它的基本流程,了解它的内部票据传输流程等。如果连这些都不了解,不可能有前瞻性的产品出来,只能永远跟在别人后边跑,你连跟人家沟通都很难。

  第四,客户关系管理能力。我们过去跟客户搞好关系,是为了卖我们的产品。如果转型到服务模式,卖产品则是为了跟客户搞好关系,服好务。这个辩证关系要调个头过来,因为客户的需求,厂商需要长期把开发工作深入持久地做下去。

  我们觉得这四个要素在我们开展以软件为中心产品的服务工作过程当中非常重要。如果稍微扩展一下,包括IT服务在内的所有IT业务,这四条都可以作为参考。

  如何形成有机的IT服务立方体

  胡延平:前不久你们明确了自身的三大业务方向:把传统的IT终端产品分销业务,转型为以供应链管理为主的电子商务增值服务;把传统的网络业务及服务器主机业务,转型为网络基础建设服务;把传统系统集成业务转向以应用软件为中心的IT服务。那么,在IT服务的整体战略架构之下,这三块业务的组合拳怎么打,怎么把IT服务有机地融入每一块业务,最终怎么样形成一个有机的IT服务立方体?

  郭为:我们虽然划分了这么几块,但在一个企业的运行当中,你是很难这么抽象地去做,比如,企业用户实施自身信息化的时候,开始第一年设备投入比较多,网络基础设备投入比较多,但是在上面的应用比较少。随后可能应用逐渐变得比较多,对硬件系统的要求因此逐渐提高,所以随后用户又会对基础建设提出更高要求。我们这几块业务之间的协同也是这样体现出来的。

  未来软硬件比例会趋于均衡

  胡延平:目前软硬件的销售比例怎么样?

  郭为:目前网络基础建设这块的软硬件需求比例还是不太平衡,整个国家的比例基本是一个10:1的关系,硬件还占90%多。实际上我们目前的业务还是这一块占大头,软件只占很小的一块。但是随着IT应用越来越成熟,软件和服务将会获得很大的发展,这里面的空间很大,软硬件之间也逐步会形成一种相对平衡的关系。

  胡延平:在你们最新公布的财务报表里面,分销这块业务所占的收入比例是75%,网络产品占6%,其余是系统集成的收入。您曾经在别的场合讲过,希望到2005年的时候软件服务收入的比例会变得比较大。如果对这个比例有一个大概的预期,2005年具体会是多少?

  郭为:三块业务的比例是按照去年的统计方式来公布的,今年我们会按照七个事业本部的方式来公布。总体而言,网络基础建设服务这块可能占50%。

  软件服务有两个创新点

  胡延平:从系统集成这块发展起来的软件服务会占到多大比例?

  郭为:软件服务到2005年相对来讲比例还是比较低。从软件角度,我们大概可以分为通用和专业软件来讲,我觉得通用的软件,像数据库这些东西,我们中国人真的没有太大的机会。因为它是一个非常国际化的产品,我可能比较悲观。但是在应用软件上可能比较有机会,这对国外企业来讲可能是比较困难的地方。因为应用软件的确需要非常贴近客户,真正了解客户的习惯,这恰恰是我们的一个优势。如何和中国用户的需求最紧密地结合在一起,用新技术满足客户需求,这是我们很重要的创新点之一。第二个创新点是生产规律的创新。这个生产规律创新,其中之一体现在我们项目管理上。我们的创新不是单纯地去研究一个数据库什么的,而是基于现有的数据库技术、结构,把不同的数据库结合起来,紧紧围绕着应用和应用过程作开发,这也是很重要的创新。

  锅里的、碗里的和田里的

  胡延平:说到服务,还有一个问题。过去联想有一个说法,叫“锅里的、碗里的、田里的”。目前就狭义的IT服务而言,大家的划分基本上有五类,咨询服务、实施服务、运营外包服务、硬件和软件系统的支持服务、培训服务。这五类业务里面,您认为哪些是锅里的,哪些是碗里的,哪些是田里的?您心目当中不同的服务业务的大概次序是怎么样排列的?

  郭为:严格讲这些都还不是我们“碗里”的东西。今天我们“碗里”盛的主要还是一些传统的业务。我觉得基于应用软件的IT服务对我们来讲是田里的,还根本到不了锅里。我们为什么要转型,是因为我们看到长期的发展前景。从广义上来讲,网络基础建设业务是我们现在锅里的东西,但是基础设施建设里面包括了一些广义的IT服务,比如IT的规划,IT整体构建,以及它的运行、维护服务。狭义的IT服务成为我们公司的业务主体,还需要一个过程,可能是一个很长的过程。

  胡延平:这个过程从时间上讲,大概会有多长?

  郭为:至少五年以上的时间。

  特色之一在于应用软件开发

  胡延平:如果简单从狭义的IT服务来分的话,你更看重哪一块,哪块更有意思一些?大家在谈IBM的时候很多人这样评价,IBM的服务在很大程度是外包业务。

  郭为:我觉得从网络的基础建设的服务到应用软件的服务,这两块都非常有价值。比如说我们可能签这样的一个定单,为它全国的网络系统服务,一年可能我们有一千万的收入,但是我的合同会签10年,甚至更长。这样的客户多起来以后,整个公司的能力就会非常强大的。因为这个客户会变成一个长期的资源,真正把客户变成一个资源,这个资源是非常非常大的。假如我们一年能够增加10个这样的客户,10年下来,这个公司非常了不起了。第二块,我觉得我们比较有特色的就是应用软件的开发。IBM几乎不做这样的东西,它主要是给客户定制,我们主要是做应用软件的开发。整个中国的市场,应用软件还是非常大的,这是由于我们的数字鸿沟所造成的,我们跟海外的差距。各行各业需要新的软件,这里面我们起到很大的作用。

  产品线的规划原则:以自己的优势为主

  胡延平:媒体在分析问题的永远比较理想化一点。比如讲到IT服务,就会设想一个企业要提供好的IT服务,就必须有强大的技术研发能力,不一定掌握核心核心技术,但是可以很好的把握核心技术,以此保证服务质量和服务的新鲜度。另外,也设想IT服务企业应该有比较完整的产品线尤其是硬件产品线。下一个阶段,神州数码在网络产品、服务器的发展方面有什么更进一步的打算?自有品牌和代理品牌之间的关系怎么协调?另外,网络安全、存储、移动终端等领域在好多人眼里遍地是黄金,在这些方面你们有没有打算介入?

  郭为:已经介入了。只不过是用谁的牌子的问题,目前我们还没有想用自己的牌子去做。自有网络产品的产品线相对已经比较完整,我们目前以中低端产品为主。服务器方面做不做自有品牌还没有考虑。我们的原则是以自己的优势为主,以未来的业务规划为主,重点发展软件和服务。不一定投入很多精力在制造、产品上面。

  向客户学习,很多东西不可以照搬

  胡延平:对于神州数码,大家永远把它和别的企业放在一起比较。以前和联想比较得多一些,现在又和IBM、HP比较得多一些。和IBM、HP相比较,您觉得从他们身上有什么可学的,你们的IT服务的差别在那里?神州数码有一位非执行董事讲过,IBM的服务是不可以克隆的。

  郭为:我觉得客观地讲,中国的IT服务一定是从客户那里学到的。因为只有客户的需求,才是你能够、应该提供的内容。客户提出的各种各样的要求,你只有用心去体验,才能把它转化成你的模式,才能真正变成你的盈利点。我们经常讲一句话,与客户共同成长。客户是我们最好的老师,我们做IT的哪里懂金融?还不是客户教给你金融应该怎么样做。当然,作为IBM他已经非常成功,特别在后台管理上,我觉得值得我们借鉴,包括他们如何去实施项目管理,如何组织软件产品开发,如何培养他们的行业专家等。这些东西我觉得的确值得我们去学习,但是很多东西不可以照搬。

  胡延平:曾经有不少这样的提法,神州数码是中国的IBM等等。我知道您肯定不同意这么讲,但是您可不可以评价一下这些说法。

  郭为:我想这些说法之所以存在是因为他们不了解我们,不了解HP、IBM等企业。我们的产品线、业务布局等其实有很大的差别。

  IT服务战略之下的

  并购需要三方面准备

  胡延平:IT服务对企业提出的挑战是多重的,比如企业的人才结构、资源结构、组织管理、企业文化,甚至包括资本运作、并购合作。要做IT服务,需要提升、补充的东西很多,HP等一些企业采取了自己发展与从外面直接并购等多种方式来解决问题。从联想和神州数码这几年的并购、投资结果来看,似乎不是很顺利。尤其是你们,在并购方面非常小心谨慎。在您看来,为实现IT服务发展目标所进行的并购能否成功,企业文化是不是非常重要的制约因素。你们下一个阶段会不会有比较大的并购动作?

  郭为:我自己在想,要想做成这件事,至少得有三个方面的准备。

  第一是观念和思想上的准备。从整个高级管理层来讲,其实我经常遇到这样的压力,大家不同意,我就不能做。因为我也要承担很大的责任,不成功,我的压力会很大。在大家思想统一的时候,做这件事失败的可能性会小一些。

  第二,组织上的准备。过去我们内部没有一个专门的机构做这件事情,包括我们的评估,最后都简单变成了领导人的看法。现在这方面我们已经发展出十几个人的一个队伍。他们都已经变成了专业性很强的人,他们知道收购以后的工作应该怎么做。去年一年,没有收购一家公司,但是我们谈了很多家公司,谈的过程也是一种训练、培养的过程。

  第三,人才的准备。不管是什么样的公司,派人进去是免不了的,在财务等各个环节有一些整合也是免不了的,不整合就没有意思了,不能仅仅是变成一种投资行为,我们做并购的目的还是为了业务策略上的协同性。

  2002年斥资2亿元展开并购

  胡延平:如果今年有并购动作的话,你们的投入会有多大?

  郭为:今年我们希望投两个亿,为什么敢讲出来,因为我们今年一定能够把这个目标完成好。

  胡延平:说到企业文化,还有一个问题,联想集团拆分到现在也有两年了,您觉得这两年来神州数码的企业文化有没有变化,如果有的话,大概那方面的变化?

  郭为:我是觉得变化不太大。因为即使在一个统一的联想集团里的时候,各个事业部、各个子公司之间,也相对有着略为不同的文化特征。因为你的业务不同。你说两年前和今年比有多大的变化,我觉得本质上的变化不是太大。但是现在我们提倡的一些东西发生了变化。因为我们要做服务,服务最重要的特征就是你的信誉最重要。一个产品,买一千个产品,可能有98%或者是99%的合格率,这已经做得很好了。但是做服务就不能是这样,宁可你赔钱,你也要对客户服责任,员工必须要有负责任的精神,员工要责任,公司就必须对员工来负责任,这是一个连锁的关系。

  胡延平:刚才进到你们公司里面的时候,墙上有一个横幅标语好像是这样写的:“做中国最负责任的电子商务产品、服务提供商”。

  郭为:所以我觉得我们在文化里面,更加强调了负责任的概念。第二个就是刚才你讲的,技术研发、管理创新等是非常重要的。所有的东西必须凝结创新。创新是我们现在比较提倡的,如果我们现在提倡的口号发生了变化的话。

  如何解决硬件企业向服务转型的三个问题

  胡延平:刚才之所以提到企业文化方面的问题,是因为我们注意到,比企业业务转型更重要的往往是资源、组织、管理、文化的转型。过去在其他场合说到传统硬件企业的转型,不管它具体专司制造还是销售,通常会遇到的问题有三个。第一个问题是硬件企业难以软化的问题,卖惯了硬件连大脑细胞都是硬的,很多问题转不过弯。另一个挑战是技术创新能力的不足问题,过去没有必要考虑这么多,也没有这么多的积累。第三个困难,就是如何实现服务的标准化以及基于标准化的个性化。您觉得怎么样去做,才能够更好地解决这三个问题?

  郭为:我觉得其实整个企业发展和社会发展,总是与时俱进的。你总是要不断地去适应环境。原来做电灯的,现在也做飞机、发动机,差异很大,但是为什么能够做成这样呢?我觉得最重要的就是企业的学习能力。企业组织的学习能力是非常重要的。我们在看一个人,看一个组织的时候,很重要的一点就是看他的这种学习的能力怎么样。

  服务经济环境下的IT产业生态链需要继续探索

  胡延平:您在与IBM服务部门的金其年先生沟通的时候,金先生曾经说过这样一句话“我们俩其实是他心里有点想着我,我心里有点想着他”,在IT服务这块,中外企业之间可以说有很多合作的空间而不是一味的竞争关系。神州数码可以通过跟各路伙伴的深度合作,为自身IT服务建立开放有序、良性互动的生态系统。在合作伙伴这块你们有没有更进一步的规划?

  郭为:目前的IT服务因为还不成形,所以彼此之间交叉点很多。比如保险,中国保险公司跟国外的保险公司,甚至国内各个保险公司之间的确是有竞争的。但是,某一个保险公司在为航空公司做保险的时候,一定要拿出一部分单子出来做分保。为什么?因为这个风险太大了。这实际上就是一个很典型的生态系统。服务也是一样,服务的风险也很大。都是自己一家企业做的话,出了问题,往往解决不了。所以一定由很多的合作伙伴共同承担。大家在客户层面存在竞争,但是在服务模式上,在资源的共享上,一定是合作。比如IBM,我们也希望我们的产品推到IBM里面。我们希望IBM在给客户提供应用软件的时候,也能把我们的产品带出去。

  反过来,可能我们有很多客户,在有些领域里我们做不下来。可能他需要四个模块,而我们只有三个模块,有一个模块我们做不下来。这个时候我们请IGS(IBM全球服务部)帮我们。比如在某些系统上面,我们甚至会主动请IGS帮我们做。不仅仅是IGS,包括HP,所有IT厂商,我觉得都存在合作的可能性。服务不像产品那么单纯,它实际上是很复杂的一个系统。

  IT服务利润:中低外高是长期现象

  胡延平:刚才您讲到服务的生态系统,这是一个非常有意思的话题。里面有很多可以探讨的东西。因为它涉及到IT厂商和厂商之间分工协作的关系,以及IT厂商和代理商之间分工协作的关系,以及IT厂商和用户之间的关系。IT服务带来了很多变化,包括不同产品、服务的利润空间的此消彼涨。说到利润,我们一直不太清楚IT服务的利润空间到底有多大,尤其是国内IT厂商这块。从神州数码来看,你们的IT服务利润处在什么水平呢?

  郭为:IT服务的利润率其实很难计算。往往只能按某一个时间段来看服务的利润率是多少。如果净利润率能够达到10%,我觉得是非常成功的。但我们自己目前还达不到这样的目标,我们目前狭义的IT服务业务还是亏钱的。

  胡延平:去年IBM软件服务这块业务的毛利率将近20%。而国内IT服务业利润率根本到不了这个水平。你认为中国本地IT企业服务利润率低于国外企业的现象,将会是一个短期现象还是长期现象?郭为:我觉得是长期现象。国内企业在成本、运作方式上有些方面有优势,但是更多的是差距。

  服务没有绝对的高下之分

  胡延平:这是不是意味着转型之后的局面依然很被动?

  郭为:不是,服务没有绝对的高下之分,因为市场需求的层次分的比较细。就象轿车,有人能够造奔驰,有人愿意卖奔驰,有人擅长造捷达,有人喜欢买捷达。街面上跑的最大的还是捷达,为什么?因为这一类需求最旺盛。所以,不同类型的IT服务提供商有不同的市场定位,也有各自不同的活法。有些IT服务提供商愿意把自己朝奔驰去包装,有些愿意把自己朝捷达去包装。也有一些是外在的商业手段。

  胡延平:那你们是做捷达还是做奔驰?

  郭为:IBM做奔驰,我们就来做捷达,毕竟在中国捷达的用户更多。

  关键在于对客户而言你要有足够的价值

  胡延平:国内企业的利润率会不会一直这么低?

  郭为:我觉得这是短期现象。虽然长期而言不及国外企业,但是随着我们的服务规模不断扩大,规模效益会逐渐有所显现,利润率会有所提高。

  胡延平:中国企业因为自有硬件产品和重要软件产品相对比较少,很多方面还是要用国外企业的产品,这样的话自己的利润就比较低了,因为很多东西已经多转了一道手。

  郭为:我不太同意,那说明你的服务没有真正做出来。你的服务如果做得好,具体是用SUN、IBM,还是用惠普的服务器,这是你自己应该能够决定的。你的服务做的好,对你的客户而言你便更有价值。硬件一定有一个平均价格,因为所有人都会说你要给我最好的价钱。所以现在有些原厂商为了竞争,有的时候干脆开始免费送了。所以,关键还是说你对客户来讲要有足够的价值。如果你在客户那里有价值,你的价格应该能够体现出来。

  最根本的原因在于一定要找一个比较长久的业务

  胡延平:作服务对企业而言更加容易产生积累,而且客户更加稳定。因为一旦一个客户使用了你的服务,它不容易随随便便流失。往往几年之内都不会有变化。这是不是也是您看好IT服务的一个理由。郭为:是的。因为你看,最简单的一点,为什么电信运营商之间的竞争非常激烈?用户一旦用了某一家运营商的电话,一般就不会换了。你不换,就得年年给他送钱。对他来讲,设施建起来以后,成本就逐步下降了。服务也是一样,第一次做软件产品,你的成本会比较高,但是每年运行下来,你的成本就逐步下降了。

  胡延平:人们做什么事情都需要找找原因。在本次采访的最后我们再次刨根问底问一些老问题。服务对您来讲的吸引力到底在什么地方?我们先列举一些可能的选择。刚才讲到的客户粘度很高可能是一个方面。另外可能还有一个方面:服务是一个很大的产业增长点,很好的市场机会。还有,服务是一种新的竞争手段。就是说你不去和别人拼价格了,也不用和别人拼渠道,而是开辟一个新的战,研究一套新打法,以己之长攻人之短。所有这些原因里面,您认为哪个更重要一些?

  郭为:我觉得都不是。最根本的原因,我们要做百年老店。要做长久的话,你一定要找一个比较长久的业务。第二,从现实角度来讲,我们确实存在分拆出来以后“没有选择”的问题。比如原来在一起的时候,那边做PC,我只能做打印机,不能做两个一模一样的东西。只有自己开辟一个新的领域,你才可以比别人拿到更多的回报。

  胡延平:永远不变的就是变化。过去以来的产业潮流往往都是各领风骚三五年,最多十多年。人们都在讲,产品经济时代过后是服务经济时代,然而服务经济时代不可能永远引领产业潮流。我们想问的是一个也许无比遥远的问题,不管IT服务什么时候没落,它总会没落,那么,服务之后会是什么?

  郭为:这个我没想过,确实还想不到那么远(笑)。

2001年
 
  陈升:世纪互联CEO

  换个角度进入市场,参加下一轮革命,国内最大的独立IDC世纪互联眼前是这么想的。未来的半年,是数据中心大洗牌的半年,很多人会退出这个市场,有的是主动的,有的是被动的,到底谁会留下来呢,谁又将成为最后的赢家?手上有电信资源,可以以非常低的价格参与竞争是否是进入决赛圈的门票?眼下生存竞争的焦点是基本服务,还是增值服务?借助简单托管+高技术增值服务是否就能走出困境?另外一种思路是:营造一个互动的生态系统,将新经济的互联网公司和传统经济企业互动起来,使传统经济融入新经济,使新经济着陆传统经济。具体了说就是转型成为服务集成商,依托IDC等向用户提供电信级的IT服务。那么,这种思路是否经得起未来市场的检验?

  谁能营造一个互动的生态系统谁就是赢家

  不管现在互联网遇到哪些问题,IDC受到哪些挑战,数据中心都将越来越被人们所接受。因为这是一个基础。未来的半年,也是数据中心大洗牌的半年,很多人会退出这个市场,有的是主动的,有的是被动的,我们在想到底谁会留下来呢,有三个基本的看法。增值服务、低价格、规模效应、电信级资源这些都只是IDC们过去参与市场竞争的基本门票。我们相信谁能在这个市场里面去营造一个互动的市场,谁就是最后真正的赢家

  胡延平:关于IDC目前市场格局的问题,我们一直以来想从企业这里获得一些答案。大家都迫切想要知道目前的市场发展态势如何,各个企业的业务进展状况如何,企业提供的服务有什么创新等等。过去以来,互联网服务业总是随着产业、市场的变化而不断创新求存。

  陈升:世纪互联多年来做事一直是比较扎实的,总是希望少说多做,并善于思考。我们发现随着产业的发展,新的名词也多了,名词的自定义性很强,经常是一个企业自己定义一套用词规则,没有通用规则。所以很多的观点如果认真地推究下去,会发现也都是相对的,甚至是互相矛盾的。如果想用一个长跑式的观点看公司的经营,最重要的是把公司的一些理论问题想清楚,而不是把问题停留在表面上。所以,作为中国第一代的ISP,发展成最大的独立商业数据中心,到现在作出重大的转型,我们此时此刻也想把自己的一些思考借此时间和大家作个交流。

  胡延平:眼前IDC纷纷做各种各样的改弦更张,一方面反映了产业价值链的调整,原来的路已经走不通,另一方面也是市场需求变化的一部分,仅仅做数据托管是不够的,吃不饱。

  陈升:前一段谈转型的时候,媒体也有过一些相关的报道。我也通过媒体看到大家对于转型有一些质疑。以及我们的同行、合作者、竞争者对我们的一些评论。我从中也有很多思考。现在简单谈谈。我们转型基本的定位是从一个纯的数据中心转型成为一个服务集成商。其中,在服务集成商的转型过程中,我们首先要谈谈我们是如何看待IDC的,然后再谈谈转型的其他问题。

  胡延平:你们的转型似乎不是彻底的放弃,而是在原来的业务上又加了一层。

  陈升:在谈IDC的时候,所有人都认为世纪互联是真玩,Hard
Play的公司,真做基础、真做资源的公司。那么,今天的转型是否意味着所有投资是个失败,是否意味着当初世纪互联就不应该作这些事情,而是应该由电信来做?这是一个很基本的问题,我个人认为,不管现在互联网遇到哪些问题,IDC受到哪些挑战,数据中心都将越来越被人们所接受。因为这是一个基础。

  胡延平:未来不管是宽带还是窄带,信息技术的基础设施当中永远都需要数据中心,而且这方面的需求会越来越大。基本面不会变。

  陈升:未来的半年,也是数据中心大洗牌的半年,很多人会退出这个市场,有的是主动的,有的是被动的,我们在想到底谁会留下来呢,有三个基本的看法:第一,我们认为手上有电信资源,可以以一个非常低的价格参与竞争是一个必要条件,Hard
Play是参与市场竞争的基本,是基本的门票。当一个市场竞争得非常充分的时候,会出现许多虚拟供应商。也就是说,我从市场上采购资源,通过推销自己的品牌来卖,这应该产生于一个生态环境比较良好的环境下。所以说,有没有资源,有没有电信资源,有没有一定规模的设施,有没有相当大的客户群,这些负担是一个压力,也是生存的基本。

  胡延平:也就是说过去已经建成的机房等设施实际上也是你们下一个阶段竞争的基点。

  陈升:对。第二个看法是很多人在谈IDC生存之道时都大谈增值服务,从我们的角度来看,大家生存的竞争是基本服务的竞争,增值服务再好,有人需要就已经不错了。因为现在主要问题是,你的基本服务可不可以在市场上占住脚,能不能被用户所接受。所以,想简单借助“托管加高技术增值服务”走出困境是一件非常困难的事情。第三个想法就是说,增值服务、低价格、规模效应、电信级资源这些都是IDC们参与市场竞争的基本门票,有这些门票的人是有限的,但门票并不等于全部。那么,最后谁是真正的赢家?我们相信,谁能在这个市场里面营造一个互动的生态系统谁就是赢家。所谓互动的市场就是可以把那些新经济的互联网公司和传统经济企业互动起来,营造一个社区,使传统经济可以迅速融入新经济,又可以使新经济着陆传统经济,以变成销售额。当这些都存在了,才可以开始谈增值服务的竞争,这就是我们对数据中心的三点看法。

  中国整个互联网服务业的食物链太简单

  世纪互联的转型一直在传递一个信息,到我们今天这个规模,即使我们按照对的战略做,依然喂不饱我们。因为中国整个互联网服务业的食物链太简单化,从Portal,
eCommerce, BtoB, BtoC,
一个人感冒,全部人发烧。如果整个公司是在这样一个环境下,你可以保证你的健康,但你很难保证整个系统的健康。所以我们很重要的一点就是世纪互联的转型是在继承原来的优势的基础上,但不是否定原来的战略,从一个纯新经济的环节再换一个角度进入市场

  胡延平:实际上,刚才您所谈的这些东西,第一个说的是你们的竞争基础,第二个说的是你们的业务特点,第三个是你们可能采取的业务方针。

  陈升:对于世纪互联来讲,我们从今年4月份将数据中心改为e-hub,那么e-hub的概念就是用一个数据中心承载三个类型业务,有纯互联网数据中心,有企业级数据中心,有电信交换节点,以电信资源作为基本门票。在我们的e-hub,
可以得到各家电信局的资源,用这些资源来构造传统企业与新经济企业的互动,比如说和讯,
它们原来托管在电信级的机房,后来挪到我们这边来,希望跟我们庞大的客户群去融合。象传统企业,如UT Starcom,
伊利等,则有跟新经济相关的交易要通过网络来走。这就是所谓的互动,一个巴掌拍不响。

  胡延平:营造互动系统的想法大概是从什么时候开始有的?

  陈升:4月份eHub实施之后,我们关注的焦点从IDC变成了DC。中国不是一个基础设施发达的国家,全国象世纪互联这样的基础设施也不多。不管是我们的设施,我们的办公室,我们都在传输一种理念,我们用工业化的标准在做我们的基础设施。原来计算机时代,有很多软件的思想,很自由、很开放,但是,工业化时代的很多东西是无法逾越的。所以,我们将这种理念带到信息基础设施的建设和服务当中来。我们是全国第一家也是唯一一家通过双重ISO9002认证的数据中心,第一个提供SLA,第一个提供7*24*15的安全服务,所有这些东西,都是我们将工业化的理念,应用于基础设施的实践。这些实践不是今后胜利的充分条件,但却是最后角逐的必要条件。拥有了这些条件,才能与国有电信数据中心在同一个平台上竞争,过了这个阶段的竞争,谈增值服务才有意义。每一个阶段的竞争不可能用别的方式避开,所以,我们最初是quick
play, 现在在hard Play,打得很猛烈。第三个阶段才是Smart
Play的阶段,去利用优势,回避弱点。

  胡延平:从简单IDC到增值IDC再到以DC为基础的集成服务提供商,这三节阶段如果从另外一个角度去概括,实际上也是对中国IDC产业过去以来发展历程的写照。

  陈升:我们相信当初对三个阶段的看法是对的。世纪互联的转型一直在传递一个信息,到我们今天这个规模,即使我们按照对的战略做,依然喂不饱我们。因为中国整个互联网服务业的食物链太简单化,从Portal,
eCommerce, BtoB, BtoC,
一个人感冒,全部人发烧。如果整个公司是在这样一个环境下,你可以保证你的健康,但你很难保证整个系统的健康。所以我们很重要的一点就是世纪互联的转型是在继承原来的优势的基础上,但不是否定原来的战略,从一个纯新经济的环节再换一个角度进入市场。我们是新经济中的基础设施,同时我们又通过原来的新经济优势融入传统企业市场。今年年初我们开始做战略调整,为什么从IDC转到eHub?eHub有两个转移,第一个是客户群的转移,从纯.com转向纯.com+传统企业,但是需要一个较全面的战略转型来带动客户转型。第二个就是提供的服务,从带宽、场地等比较简单的用词该为提供Package
的服务。以前销售给.com时候,只需要讲多少带宽,多少场地,现在转向传统企业,则需要提交Proposal。我们刚开始做eHub转型主要实现这两方面的调整。在做这个调整后,我们相信今天的世纪互联不意味着做独立IDC的彻底失败,而是对做独立IDC的一个更大的挑战。作为独立IDC,
必定要走转型这条路,今后的成功取决于我们市场挖掘的力度。

  我们要在原来基础上拿出一个更狠的计划

  维持现状是不够的,市场比原来想象的还要残酷,尤其是面对“9.11”事件这个天灾,市场变得更加残酷。对我们来讲就要在原来的行动计划上拿出一个更狠的计划来。这是我们对近一两个月的计划的回顾。任何一个战略的对错不是绝对的,我们必须有一个战略能够彻底离开托管,去寻找利润的增长点。除了守好我们数据中心的基础以外,我们提出做服务集成商,其核心就是提供电信级IT应用

  胡延平:怎样评价世纪互联IDC到目前为止所走过的路?

  陈升:我们走到目前这一步是成功的,成功的标志就是我们用最少的钱建立最大的基础设施。成功的地方包括我们的市场占有率,包括我们汇聚的网络流量,这都是一种很聪明的方式在基础设施中做事情。但是,维持现状是不够的,市场比原来想象的还要残酷,尤其是面对“9.11”事件这个天灾,市场变得更加残酷。对我们来讲就要在原来的行动计划上拿出一个更狠的计划来。

  胡延平:这个更狠的计划是什么?听起来很有意思。

  陈升:更狠的计划就是,第一点是对数据中心业务的调整。这个调整我们今天认为是成功的,而且这个模式代表着以世纪互联为独立数据中心的模式。更狠的第二点是,由原来的世纪互联是一家独立数据中心,转型为服务集成商。我们开始讲集成的力量。如果我们所有的业务都是和托管有关的话,已经不能喂饱我,我们用工业化的理念,更新这套体系。我们跟中关村的公司最大的不同,在于我们不是case
by
case的做事情,我们讲规模效应,崇尚服务业的基本理念。服务业讲究规模经济,可以有一段时间的亏损,但可以算出来什么时间可以盈利。我们看完整个局面,比如说中国市场的数据中心业务,随着入世,市场前景很好,但是911事件后,经济不得不放缓,许多公司需要解决急迫的问题,许多公司裁员,许多公司重组。从这个层面来看,战略无绝对的对错。在不同的商业空间,不同的时间,不同的地点,不同的人物,战略决策结果可能就是两码事。从这个意义上讲,任何一个战略的对错不是绝对的,是在一个三维空间里决策的。所以我们必须有一个战略让我们彻底的能够离开托管,去寻找利润的增长点。除了守好我们数据中心的基础以外,我们还能找到一个真正的增长点,我们提出服务集成商的核心一条,就是提供电信级IT应用。

  我们可以参与中国IT市场的下一轮革命

  我们做出来的解决方案中心,不会和现在的系统集成商竞争,也不会和IT
Vendor竞争,他们都是我们的合作伙伴。所以我们用电信级的IT应用切入市场的时候,我们可以参与中国IT市场的下一轮革命。我们将电信级IT应用作为旗帜,切入企业市场。我们广泛的与系统集成商合作,与HP,
IBM这些国际一流的IT厂商和国内一流的IT厂商合作。软件开发商,系统集成商等都是我们的合作伙伴。我们带入的力量是能够将IT应用与电信级基础设施进行捆绑的力量。这种力量是今天市场上我们独有的力量,与所有的IDC都不同

  胡延平:现在大家都在谈IT应用、IT服务。原来的系统集成商,原来的应用开发商,原来的IT服务商,世纪互联如何和他们区分。世纪互联到这个市场淘金,你们的市场位置是什么,和别人的区别在哪里,切入点在哪里?

  陈升:一个切入点是:我们说我们是国内第一家电信级的商业IDC,跟电信公司比我们是商业化的,我们非常商业化;跟一般的IDC比,我们是电信级的,在我们这里看不到K级的东西,我们这里都是G级的服务。我们把这两方面集合到一块,这个模型是我们1999-2000成功的基础。今天我们进入IT市场也是一样的,我们提供电信级的IT应用。今天,对于大银行,关心的可能是我们如何实施数据集中,对于小银行,关心的可能是如何利用基础设施来提升服务能力,各有各的需求,但两种需求都离不开电信级的基础设施。网络是一个大环,这里面有东西需要买,有东西需要邀请顾问,有东西需要租,有东西需要学习。世纪互联用工业化的理念,在新经济里面打造网络战舰过程当中是专家。我们用电信级的IT应用切入市场的时候,我们可以参与中国IT市场的下一轮革命。以中国加入WTO作为革命性的标志,大家开始IT革命,不再仅仅限于搞搞MIS,
ERP。
电信公司、银行都要和外国竞争,不再仅仅做SHOW,这时候大家对IT应用都会动真格的。世纪互联骨子里有一种狠劲,这种狠劲是一种破釜沉舟的狠劲,因为你没有退路时才能有这种狠劲。

  胡延平:你们的服务具体实施起来如何避免和相对更加具有优势的IT服务提供商产生竞争?你们为了塑造互动的网络服务生态和电信、IT业界方方面面准备如何联盟、合作?

  陈升:我们利用这种狠劲,采用工业化的理念建立一种模式。我们将电信级IT应用作为旗帜,切入企业市场。我们广泛的与系统集成商合作,与HP,
IBM这些国际一流的IT厂商和国内一流的IT厂商合作。软件开发商,系统集成商等都是我们的合作伙伴。我们带入的力量是能够将IT应用与电信级基础设施进行捆绑的力量。这种力量是今天市场上我们独有的力量,与所有的IDC都不同。这种力量用视觉可以看到,今天到世纪互联参观,可以看到这种效果,这种冲击力。六月份的转型我们是在IDC基础上面的修正,这次转型是进入把电信和IT力量
结合的领域。电信级是我们切入市场非常关键的一点。

  胡延平:在转型的时候,你们关于服务集成商的提法可能给一些人带来误解,大家会认为今后的世纪互联只做运营不做建设,以后也只是提供服务而不是数据的托管。

  陈升:所以我们需要分两步讲。第一步是IDC到DC的转型意味着我们在IDC上面进行着最大的努力,DC还是重要的战略组成部分,利用DC和服务一起来喂饱自己,要建立企业与互联网经济的互动系统。原来我们在新经济的力量靠前,传统经济相对落后。但是我们相信电信级企业的应用能够迅速的拉动传统企业的力量,最后让我们的两种服务平衡。对于我们来说是一个新的增长点,是一个和托管无关的业务。举个例子,中央电视台是一个传统企业,东西没有放在我们这里,他和我们的托管一点关系都没有,但它的大网,它的好多电信级的IT应用都是我们在服务。这个可以看到几个明显的标志:1、他不是我们的托管用户,如果象中央电视台这样的客户成功的话,一下子我们的视野就广了2、我们提供服务与系统集成商不同,我们与中央电视台网络通过光纤联接,我们透过网络来提供服务,不论是防病毒、防黑客、网络监控,7*24运维,这些服务均能够将我们今天在数据中心运营过程中积累的能量释放出去3、中央电视台所要的东西都是电信级的,一般的IDC公司无法提供。比如传输光纤级,端口流量、路由器G级,每个月面临几万次的攻击,不是小打小闹,需要足够的狠。从这些因素,我们发现自身在IDC时代所建立的优势现在可以找到新的利润增长点。市场出了问题,但是核心优势的建立是没有问题的。

  我们决不会把自己当成电信运营商品牌

  过去半年,大家一直在谈虚拟电信运营商、增值服务提供商,在谈带宽和数据业务的批发、零售,在谈建设、运营和外包,也有人在谈跟服务结合起来。但是真正一体化的电信级的IT服务一直没有出现。部分问题可能在于,DC作为电信级的服务,与企业IT系统的应用、服务、技术接口不太清楚。世纪互联实际上要提供的就是这方面的一个“服务中间件”。那么,这时候问题关键在于,世纪互联能够把你们的“电信级IT服务”解释清楚到什么程度。这里面还是有些比较模糊的东西

  胡延平:我们在和一些人聊的时候,大家都在估计或者在确认——虚拟电信运营商或者电信增值服务提供商可能会成为一部分IDC转型的方向。因为不管是从未来的市场环境,还是现在资本市场的追捧热点看,这样做都是非常有基础的。

  陈升:在这方面我们有自己的思考,我们的回答非常坚决的,就是世纪互联决不会把自己当成电信运营商的品牌,不管是虚拟的还是增值的,都不是。我们是一个独立的技术服务商品牌。我们这个品牌将配合中国电信市场的大格局,去找到一个我们集成服务的定位。

  胡延平:这种集成服务,既不是简单的电信级的服务,也不是简单的IT级的服务,而是两者的综合,也许这是最关键的。

  陈升:对,这样就解决了基本的生存之道。这是新的产业分工。中间的道理就像集成商不能做一个自有品牌PC。那么我们既然是集成商,就要放弃自己过去的品牌内涵。中国电信市场已经开始一轮竞争了,在这轮竞争里面,几个大哥出现了,我们不要进去了。我们只要对几个主导的电信公司进行服务就够了。

  胡延平:过去半年,大家一直在谈虚拟电信运营商、增值服务提供商,在谈带宽和数据业务的批发、零售,在谈建设、运营和外包,也有人在谈跟服务结合起来。但是真正一体化的电信级的IT服务一直没有出现。部分问题可能在于,DC作为电信级的服务,与企业IT系统的应用、服务、技术接口不太清楚。世纪互联实际上要提供的就是这方面的一个“服务中间件”。那么,这时候问题关键在于,世纪互联能够把你们的“电信级IT服务”解释清楚到什么程度。这里面还是有些比较模糊的东西。

  陈升:刚才提到这些的时候,需要看看面临的挑战。你的理论体系想清楚了,后边的活,很精细,不是靠吹牛,是靠做了,一样一样。比如自上而下的先调管理团队,调整结构,调这种理念,调经营模式,经过一段时间的调整,你就能够朝着正确的方向走。这就代表第三个方面我们的基本的看法,我们已经谈了对IDC的看法,对IT的看法以及对电信的看法。我们谈了这三种力量的融合。既然你想融合,你就必须拿出方案来,你不能说什么热就做什么,市场上的机会很多,要决定这个我不能做、那个不能做,最终你就会知道你该做那件事情。如果什么都做,最后自己就搞不清楚自己了。

  到了必须把后台看家本领拿出来的时候了

  作为一个一流的IDC,它的后台还有很多的核心竞争力,他分为托管和非托管两方面的核心竞争力,这样才构成了一个一流的IDC,以前我们所说的增值服务也多半是在托管的基础上的增值服务。那今天我们做电信级的IT服务时,我们首先要拓展的,就是将非托管的后台核心竞争力推广出去。所以要扩大我们的能力,不仅仅是在前台,把后台的看家本领也要拿出来

  胡延平:用户最关心的也就是两个问题,一个是服务好不好,另一个就是价格低不低。对你们来讲一方面要做好市场、渠道的扩展,另外一方面就是能够为用户提供最好的增值服务。世纪互联目前的业务收入主要有两个方面,一个是DC,另一个就是增值服务。DC这一块业务似乎存在被电信不断扁平化掉的危险,增值服务这块很多用户还是不能真正理解、接受。这些可能意味着你们现实的商业收益并不会很多。

  陈升当然中国电信的扩展是不可置疑的。因为作为一个运营商来说,你不能要求他只做下游业务,或者只能由你自己来做上游业务。就象是说你电信公司只作好你的资源,其它都卖给虚拟运营商一样,这是不现实的。因为还有一个市场驱动的因素在其中呢,他的利益要求他要到前台去拿钱。

  胡延平:所以,我的意思是说,如果死守IDC的话,你只需要做一个市场,说不定能将根基扎得很深,那如果转作服务集成的话,等于在现有业务上又加了一层。这样的话,一方面增值服务的收入被市场扁平化,DC的收入又被电信企业扁平化,这时候你们该怎么办呢?

  陈升:我们再回到前、后台的说法上来看,在做数据中心的时候,关于托管的后台大家比较容易想象得到。其实作为一个一流的IDC,它的后台还有很多的核心竞争力,他分为托管和非托管两方面的核心竞争力,这样才构成了一个一流的IDC,以前我们所说的增值服务也多半是在托管的基础上的增值服务。那今天我们做电信级的IT服务时,我们首先要拓展的,就是将非托管的后台核心竞争力推广出去。我刚才举了一个中央电视台的例子,这就与托管没有任何关系,他们没有将网站的服务器托管过来,但是他们办公室的系统出了问题,要求我们帮助解决,一般的IDC运营商是不会管这样的事情的,因为这太IT化了,那对于IT公司来说又太电信化了,而我们恰恰是IT公司里的电信公司,在电信公司里的IT公司,这就是我们可以做的。我们比大部分的电信公司更懂IT,比大部分的IT公司更懂电信。原来谈的增值是在基础托管上面谈增值,那如果托管出问题了,不是就空了吗?所以我们要扩大我们的能力,不仅仅是在前台,把后台的看家本领也要拿出来。

  胡延平:这就要求你们的人员构成、业务策略、市场重点、客户服务等都从根本上调整结构,把主要兵力、资源都投放到面向客户的综合服务提供上来。和过去相比,要求公司必须以更大的力度扎到市场里面去,实现业务运营从请进来到走出去的转变。

  陈升:是的,我们目前正在进行这方面的调整和准备。一旦全都动起来,大家会看得比较清楚。