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2009-08-02

  张向东:中国万网副董事长兼首席战略官

  2001/08/20

  万网的做法能够给市场的一个启示,就是如何去把握当前市场的需求,对需求设想的过于复杂,可能就超前了,可能得到的并不是市场的主流。7月27日,中国万网正式推出包括域名服务、企业邮局、网站托管、企业网站必备高级功能、网站推广和企业信息化和电子商务在内的全新产品服务体系。随着域名注册和虚拟主机业务的利润越来越薄,有些企业开始转变经营方向,而万网则选择了从企业互联网应用的基本需求出发的方式,以提供网站服务(Web
Solutions)作为自身的新型商业模式,从注册域名、建网站开始,进而为企业上网提供各种必备功能,逐渐渗透到企业的运作与管理当中。用张向东的话说:“万网不是做单一的托管服务,而是要做Manager
Hosting,为企业上网提供全面的服务”。

  胡延平:CNNIC的报告出来以后,我们想了解的是企业上网的市场需求怎么样?去年下半年的时候,业内曾经有一种说法,尽管.com的热潮在消退,但网络应用的规模在大幅度地增长,但今年上半年以来,从域名、实际建设网站的数量来看,反倒是一种负增长。你对这个问题怎么看?

  张向东:从CNNIC公布的资料来看,域名注册方面的保有量在减少,每个月尽管有新增的用户,但也有一些没有付费而被删除的,后者的数量超过了前者,导致保有量下降。我们的业务还在增长,就整体情况来说,.com、.net、.org等国际域名的注册上前一段时间增长得比较慢。用户正在由狂热变得比较理智。现在注册域名,建网站的公司,都有比较确实的目的,有比较现实的分析、有确实的计划,这一群客户将来会是互联网的中坚力量,将来他们所建起来的网站,以及他们随着这条价值链所发展起来的产业,会是比较坚固的。

  胡延平:万网在去年下半年曾提出要慢慢发展一些大客户、一些行业客户。因为整个行业的利润在递减,或者说越来越薄,而且整个市场有些饱和,近半年来你们操作的情况如何?  

  张向东:我们的想法是稳定的。虽然说域名注册和虚拟主机的价格在跌落,但是给客户做一个项目,有很大的销售额,这里面的利润也蛮高的。但是我们觉得这样的业务模型跟我们目前所做的业务模型有很大的区别,几乎是不一样的,我们不打算转成那种专门给客户做解决方案或者做项目的模型。必须承认那种模型是很赚钱的,但是我们认为其缺点是不容易产生自己的技术积累,客户要做什么就做什么,没有自己的特色在里头。万网最重要的特性是Hosting,就是托管。万网会用我们的设施、技术、产品去构建一套东西给客户用,这是我们最希望扮演的角色。

  近期万网已经推出了一些网站的必备高级功能,比如在线调查、网站的新闻管理、产品目录管理、邮件订阅甚至人力资源管理等等。这些产品是通用的,不管用户是做什么的,是生产型的还是服务型的,处于哪个行业,他的网站都需要这些东西。过去我们只是提供一个简单的网站,用户需要的这些东西都需要自己开发,现在我们将这些东西标准化和定制化,用户可以方便地使用而不牵扯到后台数据库和编程问题。而且我们的服务还能够加强用户与其客户的关系,它能够帮助用户去做市场,销售产品,获得客户的反馈,给客户提供更好服务,甚至可以通过网站的反馈来帮助企业进行决策。这样我们所做的事情就进入到用户的运作层面了,不只是一个光秃秃的手册或者产品目录。我们是从上往下走,注册域名、建网站,然后提供各种功能,渗透到他的运作中,然后再进一步地渗透到企业内部的ERP、CRM当中,这是我们的方向。万网要从Simple
Hosting做到Manger Hosting,再扩展到企业的各种应用和功能。

  胡延平:不同的人对市场的方向判断可能不太一样,过去有人可能认为Internet比Intranet更重要,而现在很多人认为还是要先构建企业内部的信息基础架构。这样就产生了分歧,一部分人继续为企业提供服务,并把它做得更好,一部分会放弃原来的业务,而转向提供一些企业数据网或者系统集成业务。

  张向东:我们的看法是这样的,企业内部的这部分是一个企业内部信息化的过程,这个过程是相当复杂的,需要很多的时间去实现,国内大部分企业信息化的程度非常低,如果先做内部,然后再做外部,那可能要等很长时间,错过很多机会,而万网的方案花钱很少,需要的资源也不多就可以实现,这对企业来说只会是一个促进,而不会是一个很大的负担。我觉得市场的分歧正可以形成分工配合,有人喜欢做大项目,但我们希望是另外一种。我常在公司内部比喻,微软做一个OS,然后增加很多通用的功能,去卖这个OS,我们给客户提供的基本服务也象一个OS,然后在这个基础上开发了很多适合这个OS的东西给客户用。我们的思想就是简单易用,也基本够用,不让用户感觉到困难。虽然我们的这项服务更适用于中小型企业,但恰恰是一些大型企业采用了我们的这项服务。

  胡延平:我们觉得万网的做法能够给市场的一个启示,就是如何去把握当前市场的需求,对需求设想的过于复杂,可能就超前了,可能得到的就不是市场的主流。

  张向东:我觉得很多行业内高层的理论家和一些政府人士和我们的看法不是特别一致,他们强调要一步到位,这样当然是最节省的方式,但是我自己觉得这是比较难实现的,而且往往失败的机率比较高。有时从产品本身的结构来看是很完善的,但和市场不对应,不好用。企业需求和技术提供商之间的鸿沟是很大的。

  胡延平:今年以来北京市场的业务发展情况如何?万网在北京之外的业务发展有何打算?

  张向东:目前我们还没有做调研,感觉北京发展相对其他地方要迟缓一些。尽管有奥运会注入了一针强心剂,但走出去,全国的发展比北京的发展要快,地方经济的发展正在带动企业对网络需求的增加。今后我们希望把北京之外的服务和销售适当增加一些,华东和华南还会是主要的增长地区,中部和西南增长趋势也不错,我们会主要面向这些地区。对设立分公司我们比较谨慎,我们刚刚在上海设立了分公司。

  胡延平:在某种程度上,托管只是IDC业务的环节,这是否导致万网的业务与IDC有交叉?你认为IDC的发展会往哪个方向走?

  张向东:确实如此。IDC与虚拟主机业务有很大的交叉,但双方最主要的业务是不同的。IDC更注重硬件方面,竞争力也主要表现在这部分,而万网是要将服务和软件都提升上去,使用户有一个全面的服务。

  IDC事实上还属于基础电信业务。去年万网融到一笔投资,当时投资方对IDC业务也十分看好,希望万网能做IDC。但当时我们就想得很清楚,万网不能做IDC。为什么呢?IDC和电信有直接的竞争关系。电信运营商拥有骨干网,拥有资源,建机房,做IDC是理所当然的事情,现在电信运营商都在经营IDC业务,AT&T、WELCOME等都准备进入IDC市场,在这一领域,电信运营商的优势体现得很明显。万网所做的虚拟主机与IDC只是规模上的区别。用户需要多大的规模呢?对很多企业来说,虚拟主机提供的带宽对他们来说已经足够,而且我们的打包服务很便宜,我们还能提供许多IDC没有的服务,为什么还要买几台服务器放到IDC那里呢?对企业来说,需要的是服务好真正的客户,而不是一味地追求流量。

2001年
 
  陈升:世纪互联CEO

  换个角度进入市场,参加下一轮革命,国内最大的独立IDC世纪互联眼前是这么想的。未来的半年,是数据中心大洗牌的半年,很多人会退出这个市场,有的是主动的,有的是被动的,到底谁会留下来呢,谁又将成为最后的赢家?手上有电信资源,可以以非常低的价格参与竞争是否是进入决赛圈的门票?眼下生存竞争的焦点是基本服务,还是增值服务?借助简单托管+高技术增值服务是否就能走出困境?另外一种思路是:营造一个互动的生态系统,将新经济的互联网公司和传统经济企业互动起来,使传统经济融入新经济,使新经济着陆传统经济。具体了说就是转型成为服务集成商,依托IDC等向用户提供电信级的IT服务。那么,这种思路是否经得起未来市场的检验?

  谁能营造一个互动的生态系统谁就是赢家

  不管现在互联网遇到哪些问题,IDC受到哪些挑战,数据中心都将越来越被人们所接受。因为这是一个基础。未来的半年,也是数据中心大洗牌的半年,很多人会退出这个市场,有的是主动的,有的是被动的,我们在想到底谁会留下来呢,有三个基本的看法。增值服务、低价格、规模效应、电信级资源这些都只是IDC们过去参与市场竞争的基本门票。我们相信谁能在这个市场里面去营造一个互动的市场,谁就是最后真正的赢家

  胡延平:关于IDC目前市场格局的问题,我们一直以来想从企业这里获得一些答案。大家都迫切想要知道目前的市场发展态势如何,各个企业的业务进展状况如何,企业提供的服务有什么创新等等。过去以来,互联网服务业总是随着产业、市场的变化而不断创新求存。

  陈升:世纪互联多年来做事一直是比较扎实的,总是希望少说多做,并善于思考。我们发现随着产业的发展,新的名词也多了,名词的自定义性很强,经常是一个企业自己定义一套用词规则,没有通用规则。所以很多的观点如果认真地推究下去,会发现也都是相对的,甚至是互相矛盾的。如果想用一个长跑式的观点看公司的经营,最重要的是把公司的一些理论问题想清楚,而不是把问题停留在表面上。所以,作为中国第一代的ISP,发展成最大的独立商业数据中心,到现在作出重大的转型,我们此时此刻也想把自己的一些思考借此时间和大家作个交流。

  胡延平:眼前IDC纷纷做各种各样的改弦更张,一方面反映了产业价值链的调整,原来的路已经走不通,另一方面也是市场需求变化的一部分,仅仅做数据托管是不够的,吃不饱。

  陈升:前一段谈转型的时候,媒体也有过一些相关的报道。我也通过媒体看到大家对于转型有一些质疑。以及我们的同行、合作者、竞争者对我们的一些评论。我从中也有很多思考。现在简单谈谈。我们转型基本的定位是从一个纯的数据中心转型成为一个服务集成商。其中,在服务集成商的转型过程中,我们首先要谈谈我们是如何看待IDC的,然后再谈谈转型的其他问题。

  胡延平:你们的转型似乎不是彻底的放弃,而是在原来的业务上又加了一层。

  陈升:在谈IDC的时候,所有人都认为世纪互联是真玩,Hard
Play的公司,真做基础、真做资源的公司。那么,今天的转型是否意味着所有投资是个失败,是否意味着当初世纪互联就不应该作这些事情,而是应该由电信来做?这是一个很基本的问题,我个人认为,不管现在互联网遇到哪些问题,IDC受到哪些挑战,数据中心都将越来越被人们所接受。因为这是一个基础。

  胡延平:未来不管是宽带还是窄带,信息技术的基础设施当中永远都需要数据中心,而且这方面的需求会越来越大。基本面不会变。

  陈升:未来的半年,也是数据中心大洗牌的半年,很多人会退出这个市场,有的是主动的,有的是被动的,我们在想到底谁会留下来呢,有三个基本的看法:第一,我们认为手上有电信资源,可以以一个非常低的价格参与竞争是一个必要条件,Hard
Play是参与市场竞争的基本,是基本的门票。当一个市场竞争得非常充分的时候,会出现许多虚拟供应商。也就是说,我从市场上采购资源,通过推销自己的品牌来卖,这应该产生于一个生态环境比较良好的环境下。所以说,有没有资源,有没有电信资源,有没有一定规模的设施,有没有相当大的客户群,这些负担是一个压力,也是生存的基本。

  胡延平:也就是说过去已经建成的机房等设施实际上也是你们下一个阶段竞争的基点。

  陈升:对。第二个看法是很多人在谈IDC生存之道时都大谈增值服务,从我们的角度来看,大家生存的竞争是基本服务的竞争,增值服务再好,有人需要就已经不错了。因为现在主要问题是,你的基本服务可不可以在市场上占住脚,能不能被用户所接受。所以,想简单借助“托管加高技术增值服务”走出困境是一件非常困难的事情。第三个想法就是说,增值服务、低价格、规模效应、电信级资源这些都是IDC们参与市场竞争的基本门票,有这些门票的人是有限的,但门票并不等于全部。那么,最后谁是真正的赢家?我们相信,谁能在这个市场里面营造一个互动的生态系统谁就是赢家。所谓互动的市场就是可以把那些新经济的互联网公司和传统经济企业互动起来,营造一个社区,使传统经济可以迅速融入新经济,又可以使新经济着陆传统经济,以变成销售额。当这些都存在了,才可以开始谈增值服务的竞争,这就是我们对数据中心的三点看法。

  中国整个互联网服务业的食物链太简单

  世纪互联的转型一直在传递一个信息,到我们今天这个规模,即使我们按照对的战略做,依然喂不饱我们。因为中国整个互联网服务业的食物链太简单化,从Portal,
eCommerce, BtoB, BtoC,
一个人感冒,全部人发烧。如果整个公司是在这样一个环境下,你可以保证你的健康,但你很难保证整个系统的健康。所以我们很重要的一点就是世纪互联的转型是在继承原来的优势的基础上,但不是否定原来的战略,从一个纯新经济的环节再换一个角度进入市场

  胡延平:实际上,刚才您所谈的这些东西,第一个说的是你们的竞争基础,第二个说的是你们的业务特点,第三个是你们可能采取的业务方针。

  陈升:对于世纪互联来讲,我们从今年4月份将数据中心改为e-hub,那么e-hub的概念就是用一个数据中心承载三个类型业务,有纯互联网数据中心,有企业级数据中心,有电信交换节点,以电信资源作为基本门票。在我们的e-hub,
可以得到各家电信局的资源,用这些资源来构造传统企业与新经济企业的互动,比如说和讯,
它们原来托管在电信级的机房,后来挪到我们这边来,希望跟我们庞大的客户群去融合。象传统企业,如UT Starcom,
伊利等,则有跟新经济相关的交易要通过网络来走。这就是所谓的互动,一个巴掌拍不响。

  胡延平:营造互动系统的想法大概是从什么时候开始有的?

  陈升:4月份eHub实施之后,我们关注的焦点从IDC变成了DC。中国不是一个基础设施发达的国家,全国象世纪互联这样的基础设施也不多。不管是我们的设施,我们的办公室,我们都在传输一种理念,我们用工业化的标准在做我们的基础设施。原来计算机时代,有很多软件的思想,很自由、很开放,但是,工业化时代的很多东西是无法逾越的。所以,我们将这种理念带到信息基础设施的建设和服务当中来。我们是全国第一家也是唯一一家通过双重ISO9002认证的数据中心,第一个提供SLA,第一个提供7*24*15的安全服务,所有这些东西,都是我们将工业化的理念,应用于基础设施的实践。这些实践不是今后胜利的充分条件,但却是最后角逐的必要条件。拥有了这些条件,才能与国有电信数据中心在同一个平台上竞争,过了这个阶段的竞争,谈增值服务才有意义。每一个阶段的竞争不可能用别的方式避开,所以,我们最初是quick
play, 现在在hard Play,打得很猛烈。第三个阶段才是Smart
Play的阶段,去利用优势,回避弱点。

  胡延平:从简单IDC到增值IDC再到以DC为基础的集成服务提供商,这三节阶段如果从另外一个角度去概括,实际上也是对中国IDC产业过去以来发展历程的写照。

  陈升:我们相信当初对三个阶段的看法是对的。世纪互联的转型一直在传递一个信息,到我们今天这个规模,即使我们按照对的战略做,依然喂不饱我们。因为中国整个互联网服务业的食物链太简单化,从Portal,
eCommerce, BtoB, BtoC,
一个人感冒,全部人发烧。如果整个公司是在这样一个环境下,你可以保证你的健康,但你很难保证整个系统的健康。所以我们很重要的一点就是世纪互联的转型是在继承原来的优势的基础上,但不是否定原来的战略,从一个纯新经济的环节再换一个角度进入市场。我们是新经济中的基础设施,同时我们又通过原来的新经济优势融入传统企业市场。今年年初我们开始做战略调整,为什么从IDC转到eHub?eHub有两个转移,第一个是客户群的转移,从纯.com转向纯.com+传统企业,但是需要一个较全面的战略转型来带动客户转型。第二个就是提供的服务,从带宽、场地等比较简单的用词该为提供Package
的服务。以前销售给.com时候,只需要讲多少带宽,多少场地,现在转向传统企业,则需要提交Proposal。我们刚开始做eHub转型主要实现这两方面的调整。在做这个调整后,我们相信今天的世纪互联不意味着做独立IDC的彻底失败,而是对做独立IDC的一个更大的挑战。作为独立IDC,
必定要走转型这条路,今后的成功取决于我们市场挖掘的力度。

  我们要在原来基础上拿出一个更狠的计划

  维持现状是不够的,市场比原来想象的还要残酷,尤其是面对“9.11”事件这个天灾,市场变得更加残酷。对我们来讲就要在原来的行动计划上拿出一个更狠的计划来。这是我们对近一两个月的计划的回顾。任何一个战略的对错不是绝对的,我们必须有一个战略能够彻底离开托管,去寻找利润的增长点。除了守好我们数据中心的基础以外,我们提出做服务集成商,其核心就是提供电信级IT应用

  胡延平:怎样评价世纪互联IDC到目前为止所走过的路?

  陈升:我们走到目前这一步是成功的,成功的标志就是我们用最少的钱建立最大的基础设施。成功的地方包括我们的市场占有率,包括我们汇聚的网络流量,这都是一种很聪明的方式在基础设施中做事情。但是,维持现状是不够的,市场比原来想象的还要残酷,尤其是面对“9.11”事件这个天灾,市场变得更加残酷。对我们来讲就要在原来的行动计划上拿出一个更狠的计划来。

  胡延平:这个更狠的计划是什么?听起来很有意思。

  陈升:更狠的计划就是,第一点是对数据中心业务的调整。这个调整我们今天认为是成功的,而且这个模式代表着以世纪互联为独立数据中心的模式。更狠的第二点是,由原来的世纪互联是一家独立数据中心,转型为服务集成商。我们开始讲集成的力量。如果我们所有的业务都是和托管有关的话,已经不能喂饱我,我们用工业化的理念,更新这套体系。我们跟中关村的公司最大的不同,在于我们不是case
by
case的做事情,我们讲规模效应,崇尚服务业的基本理念。服务业讲究规模经济,可以有一段时间的亏损,但可以算出来什么时间可以盈利。我们看完整个局面,比如说中国市场的数据中心业务,随着入世,市场前景很好,但是911事件后,经济不得不放缓,许多公司需要解决急迫的问题,许多公司裁员,许多公司重组。从这个层面来看,战略无绝对的对错。在不同的商业空间,不同的时间,不同的地点,不同的人物,战略决策结果可能就是两码事。从这个意义上讲,任何一个战略的对错不是绝对的,是在一个三维空间里决策的。所以我们必须有一个战略让我们彻底的能够离开托管,去寻找利润的增长点。除了守好我们数据中心的基础以外,我们还能找到一个真正的增长点,我们提出服务集成商的核心一条,就是提供电信级IT应用。

  我们可以参与中国IT市场的下一轮革命

  我们做出来的解决方案中心,不会和现在的系统集成商竞争,也不会和IT
Vendor竞争,他们都是我们的合作伙伴。所以我们用电信级的IT应用切入市场的时候,我们可以参与中国IT市场的下一轮革命。我们将电信级IT应用作为旗帜,切入企业市场。我们广泛的与系统集成商合作,与HP,
IBM这些国际一流的IT厂商和国内一流的IT厂商合作。软件开发商,系统集成商等都是我们的合作伙伴。我们带入的力量是能够将IT应用与电信级基础设施进行捆绑的力量。这种力量是今天市场上我们独有的力量,与所有的IDC都不同

  胡延平:现在大家都在谈IT应用、IT服务。原来的系统集成商,原来的应用开发商,原来的IT服务商,世纪互联如何和他们区分。世纪互联到这个市场淘金,你们的市场位置是什么,和别人的区别在哪里,切入点在哪里?

  陈升:一个切入点是:我们说我们是国内第一家电信级的商业IDC,跟电信公司比我们是商业化的,我们非常商业化;跟一般的IDC比,我们是电信级的,在我们这里看不到K级的东西,我们这里都是G级的服务。我们把这两方面集合到一块,这个模型是我们1999-2000成功的基础。今天我们进入IT市场也是一样的,我们提供电信级的IT应用。今天,对于大银行,关心的可能是我们如何实施数据集中,对于小银行,关心的可能是如何利用基础设施来提升服务能力,各有各的需求,但两种需求都离不开电信级的基础设施。网络是一个大环,这里面有东西需要买,有东西需要邀请顾问,有东西需要租,有东西需要学习。世纪互联用工业化的理念,在新经济里面打造网络战舰过程当中是专家。我们用电信级的IT应用切入市场的时候,我们可以参与中国IT市场的下一轮革命。以中国加入WTO作为革命性的标志,大家开始IT革命,不再仅仅限于搞搞MIS,
ERP。
电信公司、银行都要和外国竞争,不再仅仅做SHOW,这时候大家对IT应用都会动真格的。世纪互联骨子里有一种狠劲,这种狠劲是一种破釜沉舟的狠劲,因为你没有退路时才能有这种狠劲。

  胡延平:你们的服务具体实施起来如何避免和相对更加具有优势的IT服务提供商产生竞争?你们为了塑造互动的网络服务生态和电信、IT业界方方面面准备如何联盟、合作?

  陈升:我们利用这种狠劲,采用工业化的理念建立一种模式。我们将电信级IT应用作为旗帜,切入企业市场。我们广泛的与系统集成商合作,与HP,
IBM这些国际一流的IT厂商和国内一流的IT厂商合作。软件开发商,系统集成商等都是我们的合作伙伴。我们带入的力量是能够将IT应用与电信级基础设施进行捆绑的力量。这种力量是今天市场上我们独有的力量,与所有的IDC都不同。这种力量用视觉可以看到,今天到世纪互联参观,可以看到这种效果,这种冲击力。六月份的转型我们是在IDC基础上面的修正,这次转型是进入把电信和IT力量
结合的领域。电信级是我们切入市场非常关键的一点。

  胡延平:在转型的时候,你们关于服务集成商的提法可能给一些人带来误解,大家会认为今后的世纪互联只做运营不做建设,以后也只是提供服务而不是数据的托管。

  陈升:所以我们需要分两步讲。第一步是IDC到DC的转型意味着我们在IDC上面进行着最大的努力,DC还是重要的战略组成部分,利用DC和服务一起来喂饱自己,要建立企业与互联网经济的互动系统。原来我们在新经济的力量靠前,传统经济相对落后。但是我们相信电信级企业的应用能够迅速的拉动传统企业的力量,最后让我们的两种服务平衡。对于我们来说是一个新的增长点,是一个和托管无关的业务。举个例子,中央电视台是一个传统企业,东西没有放在我们这里,他和我们的托管一点关系都没有,但它的大网,它的好多电信级的IT应用都是我们在服务。这个可以看到几个明显的标志:1、他不是我们的托管用户,如果象中央电视台这样的客户成功的话,一下子我们的视野就广了2、我们提供服务与系统集成商不同,我们与中央电视台网络通过光纤联接,我们透过网络来提供服务,不论是防病毒、防黑客、网络监控,7*24运维,这些服务均能够将我们今天在数据中心运营过程中积累的能量释放出去3、中央电视台所要的东西都是电信级的,一般的IDC公司无法提供。比如传输光纤级,端口流量、路由器G级,每个月面临几万次的攻击,不是小打小闹,需要足够的狠。从这些因素,我们发现自身在IDC时代所建立的优势现在可以找到新的利润增长点。市场出了问题,但是核心优势的建立是没有问题的。

  我们决不会把自己当成电信运营商品牌

  过去半年,大家一直在谈虚拟电信运营商、增值服务提供商,在谈带宽和数据业务的批发、零售,在谈建设、运营和外包,也有人在谈跟服务结合起来。但是真正一体化的电信级的IT服务一直没有出现。部分问题可能在于,DC作为电信级的服务,与企业IT系统的应用、服务、技术接口不太清楚。世纪互联实际上要提供的就是这方面的一个“服务中间件”。那么,这时候问题关键在于,世纪互联能够把你们的“电信级IT服务”解释清楚到什么程度。这里面还是有些比较模糊的东西

  胡延平:我们在和一些人聊的时候,大家都在估计或者在确认——虚拟电信运营商或者电信增值服务提供商可能会成为一部分IDC转型的方向。因为不管是从未来的市场环境,还是现在资本市场的追捧热点看,这样做都是非常有基础的。

  陈升:在这方面我们有自己的思考,我们的回答非常坚决的,就是世纪互联决不会把自己当成电信运营商的品牌,不管是虚拟的还是增值的,都不是。我们是一个独立的技术服务商品牌。我们这个品牌将配合中国电信市场的大格局,去找到一个我们集成服务的定位。

  胡延平:这种集成服务,既不是简单的电信级的服务,也不是简单的IT级的服务,而是两者的综合,也许这是最关键的。

  陈升:对,这样就解决了基本的生存之道。这是新的产业分工。中间的道理就像集成商不能做一个自有品牌PC。那么我们既然是集成商,就要放弃自己过去的品牌内涵。中国电信市场已经开始一轮竞争了,在这轮竞争里面,几个大哥出现了,我们不要进去了。我们只要对几个主导的电信公司进行服务就够了。

  胡延平:过去半年,大家一直在谈虚拟电信运营商、增值服务提供商,在谈带宽和数据业务的批发、零售,在谈建设、运营和外包,也有人在谈跟服务结合起来。但是真正一体化的电信级的IT服务一直没有出现。部分问题可能在于,DC作为电信级的服务,与企业IT系统的应用、服务、技术接口不太清楚。世纪互联实际上要提供的就是这方面的一个“服务中间件”。那么,这时候问题关键在于,世纪互联能够把你们的“电信级IT服务”解释清楚到什么程度。这里面还是有些比较模糊的东西。

  陈升:刚才提到这些的时候,需要看看面临的挑战。你的理论体系想清楚了,后边的活,很精细,不是靠吹牛,是靠做了,一样一样。比如自上而下的先调管理团队,调整结构,调这种理念,调经营模式,经过一段时间的调整,你就能够朝着正确的方向走。这就代表第三个方面我们的基本的看法,我们已经谈了对IDC的看法,对IT的看法以及对电信的看法。我们谈了这三种力量的融合。既然你想融合,你就必须拿出方案来,你不能说什么热就做什么,市场上的机会很多,要决定这个我不能做、那个不能做,最终你就会知道你该做那件事情。如果什么都做,最后自己就搞不清楚自己了。

  到了必须把后台看家本领拿出来的时候了

  作为一个一流的IDC,它的后台还有很多的核心竞争力,他分为托管和非托管两方面的核心竞争力,这样才构成了一个一流的IDC,以前我们所说的增值服务也多半是在托管的基础上的增值服务。那今天我们做电信级的IT服务时,我们首先要拓展的,就是将非托管的后台核心竞争力推广出去。所以要扩大我们的能力,不仅仅是在前台,把后台的看家本领也要拿出来

  胡延平:用户最关心的也就是两个问题,一个是服务好不好,另一个就是价格低不低。对你们来讲一方面要做好市场、渠道的扩展,另外一方面就是能够为用户提供最好的增值服务。世纪互联目前的业务收入主要有两个方面,一个是DC,另一个就是增值服务。DC这一块业务似乎存在被电信不断扁平化掉的危险,增值服务这块很多用户还是不能真正理解、接受。这些可能意味着你们现实的商业收益并不会很多。

  陈升当然中国电信的扩展是不可置疑的。因为作为一个运营商来说,你不能要求他只做下游业务,或者只能由你自己来做上游业务。就象是说你电信公司只作好你的资源,其它都卖给虚拟运营商一样,这是不现实的。因为还有一个市场驱动的因素在其中呢,他的利益要求他要到前台去拿钱。

  胡延平:所以,我的意思是说,如果死守IDC的话,你只需要做一个市场,说不定能将根基扎得很深,那如果转作服务集成的话,等于在现有业务上又加了一层。这样的话,一方面增值服务的收入被市场扁平化,DC的收入又被电信企业扁平化,这时候你们该怎么办呢?

  陈升:我们再回到前、后台的说法上来看,在做数据中心的时候,关于托管的后台大家比较容易想象得到。其实作为一个一流的IDC,它的后台还有很多的核心竞争力,他分为托管和非托管两方面的核心竞争力,这样才构成了一个一流的IDC,以前我们所说的增值服务也多半是在托管的基础上的增值服务。那今天我们做电信级的IT服务时,我们首先要拓展的,就是将非托管的后台核心竞争力推广出去。我刚才举了一个中央电视台的例子,这就与托管没有任何关系,他们没有将网站的服务器托管过来,但是他们办公室的系统出了问题,要求我们帮助解决,一般的IDC运营商是不会管这样的事情的,因为这太IT化了,那对于IT公司来说又太电信化了,而我们恰恰是IT公司里的电信公司,在电信公司里的IT公司,这就是我们可以做的。我们比大部分的电信公司更懂IT,比大部分的IT公司更懂电信。原来谈的增值是在基础托管上面谈增值,那如果托管出问题了,不是就空了吗?所以我们要扩大我们的能力,不仅仅是在前台,把后台的看家本领也要拿出来。

  胡延平:这就要求你们的人员构成、业务策略、市场重点、客户服务等都从根本上调整结构,把主要兵力、资源都投放到面向客户的综合服务提供上来。和过去相比,要求公司必须以更大的力度扎到市场里面去,实现业务运营从请进来到走出去的转变。

  陈升:是的,我们目前正在进行这方面的调整和准备。一旦全都动起来,大家会看得比较清楚。

2000年10月

  迅速发展的科学技术,成为创造财富的新的重要动力。日益拉大的“数字鸿沟”表明,发达国家与发展中国家在科技水平上存在极大差距,这必然致使南北贫富差距进一步拉大。体现人类智慧和创造精神的先进科技,应该在全球范围内用于促进和平与发展,造福各国人民。

  ———摘自江泽民主席在联合国千年首脑会议上的讲话

  -电脑普及水平:美国是中国的55倍

  截至2000年年中,中国电脑拥有量排世界第8位,美国1.641亿台,居第一位,占世界电脑总拥有量的28.32%,平均每两个美国人有一台电脑;2至10名的其他国家还有:日本,4990万台,8.62%;德国,3060万台,5.28%;英国,2600万台,4.49%;法国,2180万台,3.77%;意大利,1750万台,3.02%;加拿大,1600万台,2.76%;澳大利亚只有2000多万人口,但已达1060万台;韩国则有1060万台。

  中国电脑拥有量1590万台,平均每万人有88台电脑;美国电脑保有量是中国的10倍多,平均每万人拥有近5000台电脑,普及率是中国的55倍。1995年中国每万人电脑保有量是24台,简单地讲从时间上落后美国20年。

  1995年至2000年,两国电脑保有绝对数量的增长美国远远超过中国。

  1999年中国PC(家用电脑、商用电脑、笔记本电脑和PC服务器)的总销量为500万台,销售额为60亿美元,预计到2004年PC销量将增为1500万台,销售额160亿美元。美国国内2000年电脑销量为2000万台。

  -网络普及率:5年差距拉大21倍

  1995年底,美国网民数量为600多万人。2000年7月,美国西维伦斯商业情报公司公布的调查显示,美国上网人数已经达到1.37亿人,占全美总人口的一半。

  1995年底中国网民数量为8万人。2000年7月CNNIC发布的数据声称中国网民数量为1690万。但是,另一家权威资讯机构IDC的数字是1999年底为240万,到2000年年底中国网民才可能达到900万。如果综合两家数据取其中间值,中国2000年年中网民的实际数量可能在1000万左右。

  按照以上数据,1995年底中美网民绝对数量相差592万人,2000年年中则相差1.27亿人,差额扩大了21倍多。

  1995年以来中国互联网的发展速度实际上远远落后于美国,两者根本不是一个数量级。

  -国民经济信息化投入:中美相差45倍

  IDC统计表明,1999年中国IT市场总额为110亿美元。而据美国商务部在《数字经济2000》报告中的数据:1995年到1999年,美国社会用在采购信息技术设备和软件上的实际投资翻了一番多,从2430亿美元增加到5100亿美元,同一时期在其他设备上的投资增长很少。如此计算,1999年美国的国民生产总值是中国的8倍,但是国民经济信息化方面的投资中国却与其相差45倍。

  因此,美国经济的持续发展以及竞争力的强大就完全可以理解。正如美国商务部在《数字经济2000》报告中所说的那样:信息技术使各行各业的私营企业都节约了成本,扩大了市场,增强了竞争力。信息产业现在是美国经济发展的主要动力。90年代中期之前数字革命的许多因素已经存在,但是从90年代中期开始它们的综合影响和潜力才开始真正浮现出来,新经济也开始成型。

  -社会信息化指数:落后美国40年

  从1965年开始,一些学者尝试建立信息化指数模型来对信息化进行社会测度。信息化指数是在信息化指标体系基础上计算而得的,受到世人极大关注。这一指标体系选取了社会信息化活动中最有代表性的活动指标,包括人均年使用函件数、人均年通话次数、每百万人每天报纸发行数、每万人书籍销售网点数、每平方公里人口密度、每万人电话机数、每百人电视机数、每万人计算机数、每百人中在校大学生数、第三产业人数百分比、个人消费中杂费的比率。这些指标不仅是具体的,可以测度的,而且能够比较客观地反映一个国家社会信息化的总体水平。根据相关计算,1985年中国的信息化指数为37.88,预计2000年为145.3,而美国1965年为242.9,1977年为1006.9。中国的社会信息化程度仅仅处在美国60年代初的水平。两者差距在40年左右。(胡延平)