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2009-08-02

  何经华:用友软件股份有限公司总裁
   
2002/06

  然而ERP热潮背后的扩张和发展真正的驱动力是什么?在业界纠正了ERP管理理念和管理实施的诸多问题后,软件应用者和管理软件提供商双方是否开始注意到ERP自身正在发生着开放和拓展的变化?在信息化建设开始进入攻坚阶段的关键时刻,我们势必要对ERP市场进行一次理性思考、重新检视

  ERP热的冷思考

  面对国际化竞争,通过信息技术手段提升自身能力是中国企业的必然选择。而ERP绝对是里面很重要的一环。

  胡延平:用友曾提出公司2001年到2003年的经营战略为“全面升级、扩张发展”,要从财务软件供应商升级到管理软件供应商;从中低端升级为中高端管理软件市场。我们关心的是用友的业务和产品在扩张的时候,怎样防止战略超前于这个市场本身的发展,也就是扩张怎么与市场的成长步伐相适应?

  何经华:我们都知道美国大力提倡建设信息高速公路带动了美国软件产业、IT产业数年时间的蓬勃发展,而信息高速公路就像中国政府提出的企业信息化,它们有异曲同工之效。不可否认的是,政府指导性、方向性的东西带动了整个国家的产业加速发展。我相信中国政府目前所倡导的企业信息化能够带动中国未来五到十年整个国家产业化往这个方向发展,再加上入世的冲击,这两方面让国内的企业不得不进行信息化,或者是自动化,这样才能与国际接轨。接轨的第一个课题可能就是系统的接轨,也就是说外国的厂商或者国外的客户要求你,要随时能看到订单的情况,随时能看到生产的情况以及出货的状况。这已经没有办法通过电话、传真、电子邮件来解决,它必须依靠系统的连接。如果再把它讲得更明确一点,就是需要ERP这样一个非常基础的IT建设,包括从财务到制造到分销最后到出货。中国的企业在毫无选择被国际厂商要求做这个能力的提升。我们看到的ERP已经是一个很成熟的软件,在美国、欧洲、日本乃至于东南亚其他一些国家其实都走过这条路,今天看到中国也将会走类似的路,也就是说企业大幅度提升它的IT的能力,ERP绝对是里面很重要的一环。

  我们看到以中国目前的市场规模,ERP有绝佳的机会,而且市场庞大。有一些国家信息化两三年后,ERP也结束了,其市场很小。根据我过去在美国的经验,还有在亚洲其他国家的经验,我感觉中国ERP的风潮大概有五年,更长到八年。所以如果你从市场的趋势来看,大型企业也就是中国三百强、中国五百强将是第一批面临冲击的,这是第一波立即要上ERP的。这波完了之后可能是中国一千强,它们必须要往上提升。从用友角度看,我们可以通过这千载难逢的市场机会,提升我们在管理软件上的能力。因为五到八年的市场机会里面,中国可以培养出重量级的软件公司,因为软件公司必须用市场的力量把它支撑起来,你的能力可以跟着一起提升。这个前景我觉得已经不需要讨论了,我们已经看到,它已经来了。

  胡延平:尽管当前大家都比较看好软件业的发展,但是从ERP市场用户基础角度考虑,尤其是从国内用户的需求来看,您是如何看待这个市场?

  何经华:我们面临的挑战来自几个方面,一个是市场的成熟度,就说中国的市场是不是跟美国十五年前一样,还是跟日本多少年前一样。这是我们需要再观察一段时间,目前国内一般企业的信息化的能力还偏低一些,基础比较薄弱,这也是事实,也不是对与错的问题,根源是我们的市场够大,所以在企业经营的时候就照自己的方法也能活的不错。可是活的不错之后下一步就是怎样活的更好,更具有竞争力。在未来我们可以很清楚地看到,企业跟企业之间的区分点越来越少,比如说银行跟银行之间,它们的产品也很类似,能力也很类似,那我们怎么样区分A银行和B银行,如何从客户角度来看它有什么差别。电信也是一样,各个大的行业都是一样。所以IT会变成一个最重要的区分点之一。从客户的角度来讲,因为IT科技的进步重新定义了很多东西,比如服务的定义:传统观念上,银行的服务要设立很多网点,每一个点的成本都不大,当客户走进你大门的时候,要有亲切的服务,很舒服的摆设等。随着咨询、科技、软件的进步,客户需要能随时了解财务状况、并能助于随时做决定的服务。资讯的能见度变的很重要,未来IT科技将是企业决胜的武器之一。

  度量ERP市场的温度

  在中国会有一些顺序性,资讯能力比较高的企业动作比较快,资讯能力稍微欠缺的,动作会慢一点。这样ERP市场的生命周期会长一点。但是我觉得不管中国ERP市场怎样,对用友而言它都足够大。胡延平:你刚才谈到企业成长的内在驱动力促使了ERP市场的发展。用友有没有做过相关的调查、对市场进行一个量化的评估,ERP在未来五年到八年它的市场规模会多大,用友占的比例大概是多大?

  何经华:因为我们不是一个专职的调查机构没有真正地去调研这个市场,但是我们可以从几个明显的迹象看出,国外ERP厂商正在这里部下重兵,投资这个市场,他们在做决定之前一定做了很明确的市场调研。目前中国台湾的ERP厂商也往这儿走,这一切明显告诉我们市场机会已经来临了。另外一个很贴切的感觉,就是我们的客户已经很主动地向我们获取ERP方面的知识。

  我没有办法给你一个量化的评估,但是就中国同韩国、东南亚、欧洲这些国家ERP市场做比较,我有一个感觉,中国ERP市场会很大;另外速度会不太一样。在西方国家,因为整体资讯水平比较高,所以发展速度会同市场同步甚至超前;在中国会有一些顺序性,资讯能力比较高的企业动作比较快,资讯能力稍微欠缺的,动作会慢一点。这样ERP市场的生命周期会长一点。但是我觉得不管中国ERP市场怎样,对用友而言它都足够大。

  胡延平:从我们获取的调查数据,接受调查的企业里,未来一年之内企业ERP、CRM等比例大概占10%上下,这个比例表明这个市场的温度有多高?

  何经华:首先我们已经看到一个温度,可是我还不能说这个温度非常高,因为很多企业事实上已经很清楚地知道必须往ERP上升级,但是很多企业还不知道怎么去评估ERP;ERP的投资和回报还不是那么明显。从一个很简单的例子来讲:假定有一个预算,要做两个选择,第一个是ERP,另一个是上两条生产线。一般老板认为上两条生产线,会来的更实际些。所以在价值的取舍上他们还需要一些教育。这也是给用友一个成长的空间,如果中国市场象十五年前的美国市场,突然间成熟起来,速度很快的话,我倒不认为对用友是一个好消息,因为我们还需要时间去成长,需要时间去转型,速度慢一点对我们好一点。

  10%也是一个感觉的估算。我想如果从整个中国GDP来讲,10%也不小。我刚才说了不管市场实际的大小是多少,从用友角度来讲都非常大。从用友十几年的发展来看还没有碰到过这么大的市场。用友用财务软件起家的时候,当时并不知道中国财务市场有多大?

  ERP的门槛陷阱

  人们认为ERP的门槛很高:这个门槛就是高价格。其实不然,ERP是信息化的一个环节,它可以循序渐进地进行。比如说用户不需要一次买全,用户可以从最能带来正面冲击的领域做切入点,做了之后再给它一个很清楚的效益评估,如果这个效益很好,那再开始慢慢地扩充。

  胡延平:从目前实际情况来看,用户对IT投资回报的评估不高,另外一个问题,我认为ERP不仅仅是观念问题,可能还有成本问题。实际上目前国内一些大公司不是因为ERP不好,或者是软件实施的时间特别长;而是一下子花去好几百万、甚至上千万,到时候效率却上不来该怎么办,所以用户更多的是观望的态度,你怎么看这种现象?

  何经华:一般的美国企业一年IT预算投资大概占7%的营业额,在日本大概是2.5%到3%,在美国、日本之外,我们还看不清数字门槛,一般公司可能都没经常性预算,一般按项目给预算,也就是说他的成熟度还不是很高。一个成熟的行业它的IT预算应该是固定的,我想中国也会朝这个方向走,当IT的价值被很清晰地认可的时候,就会产生一定的比例。

  大家觉得ERP的门槛很高:动则百万千万,其实不然。ERP是信息化的一个环节,它也可以循序渐进地进行。比如说你不一定需要一次买全,你可以从最能带来正面冲击的领域做切入点,然后做一个很清楚的效益评估,如果这个效益很好,那你再开始慢慢地扩充。人们之所以认为门槛高,是被国外大厂灌输的观念。国外的ERP厂商也无可奈何,因为他们的产品架构大,东西复杂,需要的服务一样也不能少,推出全盘的解决方案很难把价格降下来。有时在竞争的压力之下会适当压低价格,但用户会发现,就是买的起最后可能用不起,他们的总拥有成本太高,就算售价打个对折,可是人员实施费用,不但包括软件公司派出的人员,还有用户自己的人员,综合起来成本就很高。这也变成用友的一个机会,也就是说我们希望发展出一个符合中国市场的ERP。就好比有人买一个VCD,上面有100个功能,可能只用其中主要的几个。所以我们希望能推出一套符合中国企业和中国市场用的ERP,而把那些不必要、复杂的东西舍弃。

  我们的产品可以跟着市场、客户的成长去成熟,这是用友的机会。因为ERP不是新的东西,也不是用友发明的,在西方已经有二三十年的历史,我们怎样能在一个成熟的市场寻找成功的机会,就要靠发挥后发优势。目前我们产品跟SAP等产品无法媲美,但是我们的ERP符合中国市场和中国企业。而国外厂商进来的时候,他们的设计是西方的观念,这是中国ERP的一条路,也是用友惟一的路。

  胡延平:现在ERP实施还有两个误区:第一个认为更多是制造业上ERP;第二是认为只有大企业才上ERP。因此其他的行业和大量的中小企业对ERP的可行性产生了怀疑。

  何经华:只有大企业或制造行业能上ERP,这又是让国外的厂商扭曲的观念。因为大企业才有钱,有钱才买得起大玩意,其实这是同一个观点。那是不是ERP一定用于制造行业,其实完全不然。像日本在上世纪70年代、80年代建立起所谓的经济奇迹,靠的是强大的制造业,他们在汽车、家电等方面的制造真是不错,这就逐渐形成了ERP制造的观点。实际上今天我们看到很多银行和电信企业用ERP,它们跟制造没关系,很多分销、零售、物流公司在上ERP,这跟制造业也没关系。关键看信息化是否创造了一定的效率。

  不可否认ERP在制造业里扮演相当重要的角色,可是绝对不是只有制造业才能用的,我看到很多其他行业运用ERP之后,投资回报率得到大幅度提升。

  ERP的自我创新运动

  今天的ERP产品,其创新模式会使它的应用更广泛。开放的ERP、扩展的ERP和融合的ERP实际上都是从不同的方面,对原有ERP理念的扩充和优化。

  胡延平:前些年国内有ERP已经过时的说法,认为ERP主要是针对企业内部的管理,企业纷纷上ERP系统后,会形成一个个新的信息孤岛。ERP能否打破自身的限制,能否更开放?使资讯更透明?

  何经华:很多人把ERP当做内部管理的一个工具,这个看法没有错,但是如果用户花一大笔钱上ERP,就为了达到内部管理的功能,我觉得代价大了一点。我认为ERP关键是要提升企业的资讯能见度。ERP在企业里曾被称为专家系统,即公司内不是所有的员工都用到ERP,大概只有10%能接触到。要把ERP价值发挥到最大,那不能错过BI(企业智能)。互联网的出现,能充分地发挥ERP的效益。比如说有家公司如果收到美国惠普的一张订单,因为该公司的ERP跟美国惠普ERP通过互联网连接,惠普的销售经理就很容易看到该公司订单、生产的情况,这就不是简单的订单管理,而是把信息分享给客户了;还有生产产品,在生产过程当中上游厂商可能有一百家,做玻璃的,做轮胎的,做天线的,他们都得知道生产的状况。所以可以把这个信息或报表,通过网络推到供应商那边,而这条供应链的核心是ERP。互联网的出现,应该说打破了ERP是针对内部管理系统的一个看法。在互联网出现之前,我们不太敢说,因为这个定位有点模糊。互联网出现之后,资讯的能见度大幅度提升,提升到什么程度?完全靠ERP核心的整合。

  胡延平:如果拿ERP同SCM比,是否是互联网使ERP变成一个同SCM旗鼓相当的价值链?ERP能否取代SCM或者是后者取代前者?

  何经华:供应链管理(SCM)是把整个生产周期或者整个活动链、价值链链接起来。而ERP借助互联网获取资讯,通过互联网把原有的功能发挥到最大。比如说我是公司里面负责采购的人员,我可能不需要知道公司其他的事情,ERP里面可以给你一万条资讯,但是我只要三条。通过互联网很容易让我取得这三件资讯。而财务人员要知道一百条资讯,也这样通过互联网。互联网使取得咨讯的通道突然变大,也仅仅只是达到了这个目的,互联网并没有供应链的功能,它只是一个渠道。

  胡延平:今天的ERP产品,其创新模式会使它的应用更广泛。你刚才还讲到开放ERP、扩展的ERP,实际上都是从不同的方面,对原有ERP理念的扩充和优化。在另一个方面,王文京董事长还说过这么一句话,他说在中国市场上,财务软件市场乘以二是ERP市场;ERP市场乘二是CRM市场。CRM的市场将会更大。

  何经华:我们看好CRM市场,每一个企业都有客户,不管你卖什么东西,怎样把客户关系管好是很关键的。每一个企业、每一个公司都有处理客户关系不同的流程和方式,这流程和方式怎样信息化或者自动化,就变成一个很重要的操作。CRM定义为业务自动化和呼叫中心,其实我觉得是两个起点,电话公司处理客户关系,和银行处理客户关系,以及零售业处理客户关系是不一样的,怎么样通过某种方式把它信息化起来,这是软件公司的一个机会,是可以看到的,而且它面向更广。用友一定会往这方面走,也许我们不必等到ERP走完再走CRM,可能我们是同步的走法,逐渐让管理软件完整起来,包括财务、生产制造、分销、CRM、BI,走到BI可能就跟互联网结合起来,整个管理软件系统有一个质的发展。

  对于CRM我们还在投资阶段,而且做法会跟ERP做法稍有不同。ERP是横向的,我们认为CRM应该从纵向切入,我们会选择一个行业,刚才说了每一个行业甚至公司处理客户关系的流程可能都不一样,所以你很难去弄成横向的,然后告诉大家我这个CRM是放之四海皆准的,这样不太实际。所以CRM我们会挑一个行业切入,成功之后再做第二个行业,这样的做法相对比较集中,回报会更快,风险也不会大。

  芮祥麟:SAP中国咨询服务部总监
  商铭:联想集团IT系统集成服务事业部ERP系统处高级经理

  2001/07/04

  在海尔,SAP进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部,整个系统实施犹如是一座金字塔,先由几个事业部开始,再延展到其他事业部。与此同时,在成功实施ERP的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。但联想的实施方法与海尔有所不同。联想ERP规模大,包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务,使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流,逐步健全整套系统。

  胡延平:一家是著名的ERP软件厂商,一家是实施ERP的知名IT厂商,SAP与联想是如何结姻缔造出这个ERP应用的成功案例的?联想青睐SAP的原因又是什么?

  商铭:1997年,联想步入了发展的高速增长期,开始接触SAP及其它的ERP产品。在此之前,联想已经有一套MIS系统,但软件的生命周期已进入循环阶段,“硬伤”已无法修复。当时,增长的业务对集团内部的管理能力,尤其是对系统的要求越来越高,迫使集团重新审视管理信息系统更新这个问题。我们当时面对的选择是自己开发还是借助外力。单纯靠自己的力量开发软件,由于前期系统的先天不足,会导致后续工作很难在原有基础上得到扩展,整体系统的安全性也较难达到。经过调研、选型和评估,联想决定选择R/3系统来实施自己的信息化建设。选择SAP的产品则符合联想集团整体战略的国际性要求,SAP的R/3系统实现了联想管理上的飞跃,同时其业务与国际接轨,为联想实现业务向Internet及电子商务的转型打下了基础。

  芮祥麟:联想集团的组织结构是国际化的,其自身就有系统集成的经验,他们对自己需要什么,信息化如何建设都有明确的看法。同国际上几个有实力的竞争者比较,SAP的产品更具深度,因为其大多数模块是自己开发和研制的,同时SAP产品在整个系统的集成性方面有较突出的表现,比如工作流的集成和业务流的集成方面。

  胡延平:在联想ERP项目中,SAP中国咨询总监亲任项目总监,并派出近十位高级咨询顾问,这从一个侧面也体现了工程实施的难度。那么困难主要来自哪几个方面?

  芮祥麟:我们遇到的最大困难是向企业提供服务咨询时,不能仅仅局限于产品的咨询,更多的是要将我们的产品同客户的具体业务相结合。咨询顾问要能做到对企业的具体业务流程深入了解,这是我们的弱势,因此我们同德勤合作,对联想进行了业务流程重组。另一方面则是市场环境的变化,致使原有ERP软件不能完全满足企业业务的需求,这涉及到产品的更新换代。

  商铭:联想ERP项目是国内实施的范围最大、难度最大,同时也是较为先进的ERP系统。实施过程中主要有两个问题。第一是管理变革的困难。联想实施ERP,是在对项目管理规律逐步摸索的过程中向前挺进的,实施初期造成了一定程度的IT和业务的脱节,集团适时对战略目标和战略路线进行了调整。总之,软件要往管理上靠,管理也要往软件上靠。 我们遇到的第二个困难是,由于各个业务部门的自有设计软件同新系统的接口较多,使实施不能平滑进行。这涉及到国外的管理经验同国内业务运作的融合问题。在保存自己的业务体系结构,还是采纳国际管理规范的选择中需要一个“度”,即确保实施可以向前推进,业务又可以正常运作下去。

  胡延平:企业的管理系统是一个动态运行的过程,SAP如何在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行?

  商铭:联想的ERP实施分几步来做,第一步是项目实施,第二步是推广,第三步是整体优化,主要是系统集成。在项目实施过程又分范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和交付测试五个阶段,其间每个阶段均贯穿着项目管理、业务流程重组等。2000年1月,联想集团ERP上线后,3月又开始了再造工程,拆分为联想公司和神州数码公司两套系统。  芮祥麟:就这个问题,我可以举另一个SAP实施的成功案例—海尔项目。在海尔,SAP进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部,整个系统实施犹如是一座金字塔,先由几个事业部开始,再延展到其他事业部。与此同时,在成功实施ERP的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。

  但联想的实施方法与海尔有所不同。联想ERP规模大,包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务,使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流,逐步健全整套系统。

  胡延平:如果给联想ERP项目打分,SAP将会给多少分?在中国,ERP实施的失败案例给企业信息化建设带来了哪些启示?

  芮祥麟:我会打80分。如何衡量ERP的成功,是一个比较复杂的问题,要充分考虑企业的实际情况,企业信息化建设是一个不断完善的过程,我们要循序渐进、分步实施。我们分析国内和欧美的成功或失败的案例得出的结论是,真正因为产品的因素而导致项目实施失败的只占20%。ERP是企业信息化的一个工具,企业的信息化建设不象买一个工具性软件,很简单就能用起来,它是一个长期的过程,其中“人”的因素非常重要,人的因素占50%,而实施的流程占30%,在中国“人”的因素占的比重会更大。

  另一方面,有些客户对ERP的期望值过高,而其自身的管理还没有上轨道,这是导致实施失败的原因之一。所以,项目实施前,要把业务流程规划好,清晰分配业务角色,使各个任务权限明确,便于系统授权和快速实施。

  商铭:柳传志说过,企业实施ERP可能会早死,而不上ERP是等死。

  胡延平:SAP携手联想圆满完成了一个庞杂的系统工程,在项目实施过程中,双方有哪些新体验?

  商铭:联想的IT部门在自己企业的ERP实施过程中全程参与,得到了很多经验。我们还成立了IT系统集成服务事业部,希望帮助更多的国内企业构建ERP系统。

  芮祥麟:在项目实施过程中,我们的体验是,SAP不仅是软件提供商,更是软件服务商,要将客户的目标当作我们的目标,要帮助企业发现问题、分析问题,最后解决问题,要与客户紧密协作。目前,客户更多地专注于自己的核心业务,他们希望我们能拿出适合企业自身的解决方案。而解决方案的关键是集成性问题,这也是服务价值的体现。向企业提供信息化建设方面的咨询,与我们的客户一起成长,是一件振奋人心的事情,也是一项有远大前程的事业。

  胡延平:这会不会造成SAP与联想直接合作、间接竞争的局面?

  芮祥麟:我想应当是互补关系。SAP在中国的人员有限,仅有200人左右,面对中国巨大的市场,单靠自身的力量是不够的,必须借助外力。SAP自从进入中国以来,销售量每年平稳增长30%。而我预计2、3年以后,中国的ERP市场将会有爆炸性的增长,同联想的合作是我们面向未来开创局面的基础和准备。