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2009-08-02

2002  
 

  提要:电子政务将成为今后几年IT市场非常重要的一个增长点,但是这个商机注定将是块硬骨头,不仅不太好啃,上面的肉也不一定多。归根结底是因为,相关IT采购的多与少,涨与落,取决于整个电子政务实施进程的顺利与否。中国本地IT软硬件产品最主要的市场障碍在于自身技术水平和整体服务能力。

  1999年前后开始实施的政府上网工程如今已经告一段落,最新的提法已经变成了“电子政府”、“电子政务”。过去那段被舆论和内部人称之为失败的信息化的“半料子工程”,似乎已经没有多少人再去留意,到底为什么没有真正实施到位,也没有多少人去仔细琢磨。大家都盯着新的提法、新的方案以及背后的新商机。但是,对于实施者来讲电子政务的搞头到底有多大?对于IT从业者来讲电子政务的油水又到底有多少呢?

  2002年1月23、24日,在国家计委政策法规司指导下,中国信息协会、国家信息中心组织召开了电子政务与信息安全政策框架研讨会。与会的有各个部委信息中心、公安部、金融界、软硬件科研单位、IT企业代表以及来自各省信息中心的负责人。出人意料的是,整个会议“最提神”、“最精彩”的部分并不是第一天的主题演讲,而是第二天会议临结束前不到两个小时的自由讨论。来自全国各地政府信息化实施一线的信息中心负责人的“临别露真言”,让我们更加切实的了解到了他们的一些想法。过去实效不太明显的政府上网工程以及眼前刚刚开始准备“大兴土木”的电子政务的实施前景和问题,终于从这些触及实质的发言当中找到了些许答案。在此,笔者整理出此次会议当中透露出来的信息和反映出来的一些问题,供大家参考。

  1.国产软件要完全打开电子政务市场还须努力,北京回合并不具有普遍代表意义。

  2002年初,北京市政府系统正版软件招标采购着实让一些国内企业高兴了一把,媒体也借此机会大肆炒作。但是从国产办公、Linux操作系统在河南省信息中心主任陈国斌等各省信息中心主任当中的反映看,国产软件的北京回合并不具有普遍代表意义。要想真正打开电子政务市场,软件企业还必须做很多努力,从提高自身产品质量上多下功夫。此外,完全从用户实际需求角度出发量身订做,提供性能价格比比较高的服务也非常重要。与上海市政府早些时候与微软签署的正版采购协议相比,北京市政府此次系统软件采购金额实际上并不算高。这是此次会议折射出来的一个信息。

  2.不同声音表明电子政务必须离现实需求、离老百姓生活更近。安徽省经济信息中心主任张令保是带着非常强的目的性来参加会议的,因为他们省前不久刚刚开会讨论政府信息化的具体规划。目前正处在“合议”阶段,因此想来北京听一听。据称地方上个别基层干部对于电子政务存在不同的声音,有反映说搞电子政务如同劳命伤财,离老百姓的一些现实需要太远,还不如把财力物力都集中起来解决农民收入和职工下岗问题。地方上的这些不同声音,实际上也是对电子政务的期待和批评,华而不实的电子政务不如不搞。

  3.安全问题成为瓶颈,但是管理运营机制是真正的障碍所在。目前的政府信息系统绝大部分处于内网、外网相互分离的状态,这不仅使得成本提高,管理复杂化,而且最终使得业务、信息服务难以真正对外提供,所谓电子政务就只能是空中楼阁。一些代表认为安全、保密方面的技术难题是问题的关键。但是张令保认为,1999年以来做得好的政府网站不到三分之一,目前遇到的所谓安全问题其实归根结底并不是个技术问题,管理体制是解决目前实施困难、业务网络两张皮问题的关键。

  4.南海模式是“富裕现象”,并不具有普遍性和广泛克隆的可能。广东省南海市信息化经验在这次会议上继续受到普遍关注,但是广东省发展计划委员会信息中心主任曹国泰认为南海模式并不带有普遍性。就拿广东本省其他地区来讲,由于经济发展水平很不均衡,河源、韶关、清远等一些地县搞不起来,连电脑都买不起的也有很多。

  5.电子政务实施面临的不只是一两个问题,整体上依然处在摸索阶段。曹国泰认为,政府信息化要取得大的进展,诸如领导认识、重硬轻软、人员素质、重复建设、政策立法、信息安全、认证系统等问题必须得到妥善解决。否则电子政务很难有真正的发展。曹国泰的发言得到了与会者的广泛认同。电子政务在中国的发展面临的不是那一两个问题,目前阶段认真调查、详细论证、夯实基础是关键,不能轻易决定、盲目出击。

  6.期望短时间内出现奇迹的可能性不大,必须做好长期努力的心理准备。从代表们的发言可以看出,基层的实施者们最关心的除了国家的整体规划、强力推进、资金投入、技术方案等问题之外,最紧要的恐怕还是部门协调、权利冲突、体制透明等“人事”难题。“人事”问题解决起来,恐怕比其他任何问题的阻力都要大。期望短时间内出现奇迹的可能性不大,必须做好长期努力的心理准备。

  7.必须加强部门协同、产业协同、地区协同,促进“加速信息化”与“加速地区经济发展”之间形成叠加效应。甘肃省信息中心主任魏立桥在这方面提出了非常引人深思的一个问题:西部大开发关于加速地区经济发展的行动如何与加速信息化的努力协同起来,形成叠加效应。目前搞信息产业的搞信息产业,搞信息化的搞信息化,搞其他产业的搞其他产业,跨部门、跨地区、跨行业的合作、互动、规划工作做得太少。最后可能要造成不少浪费。

  8.信息化领导体制、政策框架、实施规划必须尽快明确,信息产业发展与信息化发展必须做想对区分。甘肃代表魏立桥的观点不禁令人想到目前信息产业与信息化领导体制的不断调整。应该讲到现在为止,我们也没有能够找到一种非常高效灵活、分工明晰、有机协同的领导管理体制。所以不仅信息产业发展的一些障碍迟迟不能够破除,信息产业作为国民经济信息基础设施建设者和产品、服务提供者,还不能够很好的破除自身的一些瓶颈问题,承担好铺路架桥、服务到家的基础产业角色。信息技术与国民经济各个领域的有效结合也面临着政出多门、推进迟缓、实效不够明显等问题。

  综合而言,电子政务已经成为各地信息化规划当中非常重要的一项内容,政府对电子政务的资金投入规模十五期间也将有大幅度提高。有些西部省份信息中心一年的经费就有1000多万。电子政务将成为今后几年IT市场非常重要的一个增长点,但是这个商机注定将是块硬骨头,不仅不太好啃,上面的肉也不一定多。归根结底是因为,相关IT采购的多与少,涨与落,取决于整个电子政务实施进程的顺利与否。(胡延平)

  厉军:北京曙光天演信息技术有限公司总经理

  2001/07/10

  对曙光来说,由高端产品向中低端延伸,在某种程度上标志着企业的重新定位:为了打开中低端服务器市场,曙光要面对重新构建自己的用户群、市场体系、渠道销售体系等一系列的新问题,同时也将面临更多的来自不同层面的竞争对手。作为为数不多的从国企一步一步走出来的企业,曙光可以算作是国有企业中比较成功的。借壳深科技上市更为曙光赢得了来自资本市场的支持。转型和上市之后的曙光,依然会继续遵循被认为是最适合自己的技工贸发展策略来角逐市场

  重新定位市场角色

  我们要靠低端机在业界创造更大的影响,铺开市场。过去服务器提供商被放在过于重要的地位,今后将会花更大的精力加强后两个SP

  胡延平:曙光的产品线正在由高端向中、低端延伸,相关的产品进入市场也已有相当长时间了。如果现在做一个阶段性总结的话,你认为这一策略的效果如何?

  历军:市场的反应还是很好的。在高端方面,我们产品的知名度比较高,但是仅靠我们的高端服务器不能获得很大市场占有率。我们要靠低端机在业界创造更大的影响,铺开市场,有更多的人知道曙光,对高端机的销售也是一种促进。而高端产品,要保证过去的市场份额,并且能带动低端机的发展。

  胡延平:曙光进军低端产品市场,是否因为在服务器市场中低端产品相对好做?

  历军:对曙光来说,不存在低端产品好做的问题,相反,对我们来说低端机可能更难做。一个是市场方面的问题,低端产品针对的用户群与高端有很大不同,而且我们希望自己的产品有曙光的特色技术,有足够高的技术含量。另一方面低端机虽小,但“麻雀虽小,五脏俱全”,所花费的人力、物力和精力并不少,必须做得非常完美,否则很难与IBM等的产品进行竞争。高端产品的市场竞争虽然也相对激烈,但完全是硬碰硬,靠的是产品实力。

  胡延平:曙光公司的利润在不断提升,从500万、700万到2000年的1700万,今年曙光希望达到什么样的目标?

  历军:我们今年高性能服务器的营业额应该是3~4亿元,最终肯定会超过这一数量。高端产品在保持现有市场占有率的条件下,会继续扩大;低端产品的附加值相对较低,其快速增长不会带来利润的大量增长。另外软件可能是一个相对比较大的利润来源。去年曙光公司没能上CCID的排行榜。今年我们的目标是要进入排行榜前10名。

  胡延平:今年服务器市场有很大变化,大家都在推IA64,它是否会成为市场的主流?曙光是否也在关注IA64的发展?

  历军:我个人认为现阶段IA64不会极快地大量占有传统市场,一统江湖。从IA32转到IA64有很大差别,在体系结构上、操作系统上和应用软件上,都有很大变化。这种变化需要时间来检验。IA64综合了很多优点,发挥出了英特尔IA结构的很多优势,HP多年开发RISC的大量经验和优势也包括在内,因此将来会很有竞争力,会成为一个主流,因为英特尔与微软加起来本身就是主流。对于IA64我们也会投入很大精力进行关注,我们很早就已经开始从事相关的工作。

  胡延平:曙光目前在服务器市场的主要竞争对手包括哪些企业?

  历军:在低端PC服务器上,国内主要竞争对手是联想与浪潮。浪潮与我们比较相近,而联想有很好的渠道,其服务器由PC带动增长。国外的竞争对手主要是IBM、HP与Dell;中端主要竞争对手有Sun和IBM,Sun在其传统的教育、科研、银行等领域拥有很大的优势;高端上的竞争对手是IBM与SGI,其中曙光能够拿到25%的市场份额。

  胡延平:曙光在向中低端服务器市场拓展后,渠道的建设有何变化?

  历军:曙光原来做直销时,基本没有低端产品,完全在中端以上。现在做低端产品靠直销实现量的突破是不可能的。转做低端以后分几个层次,低端、中端产品靠渠道,高端产品还是靠直销。我们从去年开始做渠道,去年一年是个转换过程,成绩不是特别理想。从今年年初看,渠道的作用开始显现。从3月25日开始到现在,已经达到去年整年的销售水平,这仅仅是指渠道,还不包括大客户。如果将重点行业的推进包括在内,到目前为止的销售量和销售额已经是去年的若干倍了。

  胡延平:曙光提出了3SP的概念,这一定位目前有无变化?

  历军:3SP的第一个SP,即服务器提供商的角色是毫无疑问的,但我们今后将会花更大的精力加强后两个SP(解决方案提供商和服务提供商),三足鼎立,支持曙光的局面。任何一条腿的短小,都会导致倾斜。比如今年服务器的卖法就与过去有所不同,我们会加大这方面的投入力度,开发针对大行业的解决方案。

  发挥技术与资本潜力

  在过去,很难看到曙光在资本运作方面有很大的举动,今后这种运作就成为可能。曙光与计算所之间是种非常紧密的联合,公司与科研机构相互促进,共同发展

  胡延平:曙光借壳深科技上市后,整个业务结构上有何变化?

  历军:借壳上市将给曙光带来很大影响,而且更多的是正面影响。在过去,很难看到曙光在资本运作方面有很大的举动,今后这种运作就成为可能。曙光公司虽不是很大,但在NASDAQ的一个名单中,曙光被评为第一类企业,是最具发展潜力和最适宜投资的企业。

  曙光国际将要成立曙光深圳和曙光北京两个公司。曙光深圳紧邻香港,在北京与香港之间的操作有些便利条件,但曙光主要的业务还在北京。

  胡延平:可以说,借壳上市是曙光整个资本运作的一个阶段,曙光北京是否存在单独上市的可能?

  历军:有这种可能。一种可能是经过一段时间,曙光北京发展到相当规模,会在香港分拆上市。但也不排除曙光北京直接在国内A板上市的可能。这要取决于我们今后的发展与运作。

  胡延平:作为为数不多的从国企一步一步走出来的企业,曙光下一阶段的发展方向如何?

  历军:曙光所走的路是国有企业中相对成功的模式。像曙光这样的高科技企业,在没有发展成为超级企业的情况下,要做到长期发展,不能仅仅依靠国家的支持。同时,如果科研机构产品不能形成产业,科研和科研人员本身的价值就很难得到体现,无法调动科研人员的积极性。曙光与计算所之间是种非常紧密的联合,在技术和资金上面,公司与科研机构相互促进,共同发展,形成纽带关系。资本上面,在市场融资后,公司与科研所之间绑得会更紧密,曙光公司会得到发展,也会给后台的科研人员提供与市场接轨的待遇。

  胡延平:曙光过去一直走的是技工贸的模式,现在是否仍然会坚持这一方向?

  历军:技工贸的道路不一定适合每个企业,但我们认为是最适合曙光的。从长远的发展来看,这个模式是不会变的。联想虽然走的是贸工技模式,现在已意识到科研的投入非常重要,企业要继续发展,没有技术作后盾是不行的。现在联想在‘技’方面的投入还是很大的。今后曙光技工贸的排列顺序是不会改变的,但不同时期会有不同侧重。

  王培松:海信信息产业集团副总裁

  2001/06/21

  不能挣脱国有机制的制约一直是海信IT产业发展的瓶颈,于是,整合成立IT集团,通过灵活运作来实现从市场到资本的全线突破,将成为海信寻求产业升级的关键一着。企业文化正统含蓄的海信,也许到了该张扬个性的时候了。

  战略

  逐渐大家听到的关于海信的消息就不局限于我们又发布了什么新产品,可能更多的是关于市场运作和资本运作方面的信息

  胡延平:海信即将组建信息产业集团,这个计划与海信整体的发展战略之间有什么样的关系?在组建集团过程中海信重点考虑的是哪几个方面的问题?

  王培松:海信发展IT产业最大的缺陷就是我们的资源没有共享,这是我们计划组建IT产业集团最主要的考虑。最迟六月底,海信IT集团就将成立,我们准备将研发和市场这两块搬到北京上地来,搬到真正的IT前沿阵地上来。逐渐大家听到的关于海信的消息,就不局限于我们又发布了什么新产品,可能更多的是关于市场运作和资本运作方面的信息。海信是一个比较典型的国有公司,国有公司在传统家电领域可能感受不到国有机制对产业发展的制约。当我们发展IT业的时候,就发现有许多需要灵活运作的方式,包括一些决策过程,国有机制确确实实跟不上。因此从实事求是出发,海信决定建立IT产业集团,这个计划已经经过了多方面的验证。建立集团以后,我们就可以对海信的资源进行一些整合。使海信的长项得到发挥,资本市场和产品市场的联动作用会更显著。今后一个阶段,我们某些板块上市、买壳,以及与国际上一些大公司合作,一系列的动作都会陆续推出,目标是对我们现有的三家IT公司进行整合。如果海信还抱着现有几家IT公司的话,每年是会有发展,但会受到多方面的制约。IT集团还有一个非常大的优势,它就象防火墙一样,能够隔断国有机制下必然发生的运作缓慢和决策过程中的不合理现象,为海信的发展解决很多问题。

  胡延平:这次海信成立IT集团,海信的高层领导亲自运作,而且海信还提出了“无限沟通”的世纪战略,这是不是意味着在整个集团层面上包括家电业也会向IT这个方向转?另外未来的IT集团会不会还有一些扩张的打算?因为在我的印象中,您以前说过海信和一些美国公司合作的事。王培松:现在海信的主业还是三大块,家电,通讯,计算机。但是海信最大的长处仍然是家电,即使在目前的国有机制下,我们还是下决心要把家电业做大。在六月十八号的青岛国际家电博览会上,海信会推出一些新的家电产品,包括以前未涉足过的白色家电,这会令中国家电业市场产生不小的波动。海信决心把家电产品线越做越长,越做越宽。至于IT业,首先我们要把现有的三块做好,但我们不会仅仅局限于这三块,以后在整合和服务上,海信肯定会进入其他IT领域,但有一点我要强调,海信永远不会去赶时髦,只有看准一个项目有钱可赚的时候,我们才会去做。至少在目前,在我们还没有很大影响力的时候,还是要务实一点。

  胡延平:您刚才讲了海信IT产业集团成立后在资本和体制方面的一些安排,那么在业务这一块,下一阶段海信的产品策略,市场运作以及与其他公司的合作会有些什么样的安排?

  王培松:还是要分几步走,关键是资源共享的问题。今年海信年会确定了几个工作重点,一个是IT集团的整合,第二是改制,第三是运作模式的转变。海信首先要把业务继续做大,在这个基础上再考虑怎样对运作模式作一些改变,逐步从卖产品转向卖服务。IT集团成立以后,我们在整合的思路上会有一个越来越清晰的主线,既要适合国情,也要适合公司的实际情况和我们掌握的资源。我们会专注于自己能做好的那块市场,在自己的优势领域中打出一片天地。作为一个家电公司,我们和其他PC厂商相比最大的优势是在内部管理上,包括质量管理等等;第二个优势在终端市场的维护,我们有一大批深谙中国市场规律的技术人员和营销人员;第三是我们品牌的优势,以及相对比较先进的观念。现在我们和一些公司包括一些国外的企业也在洽谈一些合作项目,进展很顺利,我们希望引进一些重要的合作项目,将海信IT这一块整合起来。我们也会通过资本市场和产品市场联动的手段,使我们的PC产量和销售量能够更上一层楼。

  胡延平:海信的企业文化一向不太张扬,但您今天提到海信要成为信息家电标准的制定者,您能否解释一下?

  王培松:信息产业一个大的趋势是,市场正在推动传统家电业向这个方向靠,海信的目标是要成为信息家电标准的制定者,我们已经是国家863项目家电信息化标准的制定者之一。海信非常清楚自己的优势,在信息家电这块海信就是应该成为一个先导者,而不是跟进者,海信有资格、有能力创造一些比较超前的概念。今后我们不是仅仅在某些单个项目上推出一些尖端的技术,而是要把家电和PC的技术资源进行充分的整合。

  管理

  海信IT集团的整合完成后,部门之间的分工会更细、更明确我们希望在发展IT方面能够跑出去,有一个大的发展思路

  胡延平:现在海信有网络科技、数码科技、计算机公司三块IT公司,如果将来整合在一起,他们三者之间会是一个什么样的关系?

  王培松:应该说海信IT集团的整合完成后,与现在的框架相比,大家也许会觉得在内容和形式上都没有什么太大的变化。但在实质上它的变化很大。经过这样一系列运作,就能使公司内部一些业务能力特别强的人将精力放在业务上,而另外一些人力则会被拿出来放到资本市场以及一些合作项目的运作上,到那时部门之间的分工会更细、更明确。第二我们还是想分几步走,并不是一步就完全到位。现在我们的三个公司相对来说都比较弱小,这个整合至少要用一两年的时间。前段时间我在北京和几个券商进行了接触,他们对我们一些软件的概念非常看好,并且和我们一起探讨了一系列方案,包括怎样借壳,怎样运作,怎样通过这些运作将海信其他市场带动起来,把海信的产品打出去。这些方案将在IT集团成立的时候正式公布。

  胡延平:海信IT集团在股份的构成上,是一个什么样的状态?是以内部员工持股为中心呢?还是以外部持股为主?

  王培松:海信IT集团从成立的第一天起就是股份制企业,而且会逐步减小国有股的成分,对于这一点,董事会已经形成了共识。股份构成主要分为三大块,一块是海信集团,第二块由个人股份构成,第三块由很多的投资基金构成。现在我们已经接触了几个比较大的基金公司,他们对投资海信IT集团很感兴趣。

  胡延平:刚才您提到海信要做大,到底要做多大?有没有一个具体的量化概念?另外您提到集团分三步走的策略,就是整合、改制,然后再进行运作模式上的转变,这里面会遇到很大的管理改革上的压力,海信如何应对这种压力?

  王培松:海信的目标是三年内在整个信息家电领域做到国内市场占有率的前两名,这个领域是包括PC在内的。至于压力现在主要是怕做不好的压力,人事上的障碍已经清除了,在内部管理上我们正在作相应的调整。我们希望在发展IT方面能够跑出去,有一个大的发展思路。大家最近也看见在中央电视台黄金时段的广告上,我们的数码科技做完了,网络科技又天天开始做,我希望在今年中国的媒体上,关于海信的声音会更多一些。

2001年12月

  贾红兵:实达电脑集团总裁

  2001年7月20日,实达宣布2001年上半年,集团取得了1000多万元的净利润。在持续两年亏损并被冠以“ST”后,实达集团首次实现盈利。伴随着中报开门红,新团队的做强战略也正式浮现。按照新战略下“平整地基”、“奠基”和“管理策略保障‘三大工程的思路走下去,实达有望在较短时间内找回第一梯队的自信。在实达重新做强的过程中,Intel前总裁安迪·葛鲁夫的一段话眼下正在成为实达员工所深深体认的企业法则——不好的公司被危机解决,好的公司度过危机,伟大的公司通过危机提高自己。而总裁贾红兵也有一段话特别值得斟酌:“从整个集团来说,我们比过去清醒、谨慎多了。至于我自己,现在的心态比较平和。”

  胡延平:首先祝贺您当选总裁。您对实达现在面临的形势是如何判断和把握的?

  贾红兵:我担任总裁是在5月24日确定下来,6月21日正式上任,期间做过代总裁的一些工作。对实达来说,现在大的战略定下来了,领导班子做了分工,我们也确立了做强的新思路。做大到底是主业做大还是产值做大?回头来看,我们三大子公司的产品线可能是国内IT公司中最长的,没有必要再去做无谓的拓展,能够把现有业务做好就很不错了。  今年我们不强调利润,而是更看重长远的因素。至于形势,下半年我看好转不了多少。外设这一块应该说受影响不大,因为像数字城市、金融电子化改造这样的大工程照样还是要做下去。PC业务持平就不错。网络产品方面受市场形势影响更大。应该说,国内IT业20年来增长很快,今后不可能再像过去有那么高的增长率了。现在形势紧张,而我们还要扭亏,压力当然很大。

  胡延平:在做强的新思路下,实达还出台了新战略下的三大工程,请介绍一下这方面的情况。

  贾红兵:新战略包括“平整地基”、“奠基”和“管理策略保障”三大工程。“平整地基工程”主要是清理各种遗留问题,消除一切可能的隐患,为进一步的发展铺平道路。包括对现有的产品线和业务进行清理、减员增效,对集团下属子公司、孙公司进行清理等工作。我们实际上还是有一些经营不善的状况,如北京软件,上半年还是亏损。有这样一种状况存在:一些小的公司想发展,找到实达寻找资金或是贷款担保,但是公司发展到一定程度以后,它可能会找另外的投资者。在去年卖掉一些公司之后,北京软件今年就没有主业了,空了,这样就只有支出没有收入。现在我们把软件的孵化器功能给砍了,不允许它再投资。我们要求北京软件通过与三大主业公司的产品结合,来提供集成和解决方案。我们现在做数字福建等大工程,我查了一下,工程需要的设备我们都有,只要我们有比较强的集成和提供方案的能力,就能把我们的产品带进去。

  “奠基工程”包括客户关系、核心能力和知识管理三大工程,展开来说就是八个方面:研究技术开发、品牌渠道建设、物流体系、信息体系、生产体系、服务体系、企业文化、管理机制。总之是要把基础做扎实。实达的好处在于它的规模不是很大,转型不是很笨,不太难协调。

  胡延平:对这八项工作,我的理解是都在打造核心竞争力,那么其中的重点在哪里呢?  

  贾红兵:现在我们不特别强调规模。我们就是想做强,在某一个线上做强,在特定行业一定要强。比如金融系统,我们有13年的技术积累,现在金融系统用的基本上都是我们的POS和终端。我们对他们的业务也非常熟悉。这种情况下我们就要做深做透。找到了这么一个肥沃的土地,我们就要认真地去耕耘它。还有第三个工程是“管理策略的保障工程”。实达将充分利用包括ERP在内的各种现代信息手段,管理和调度企业的各种资源,提高企业效率和竞争力;同时进一步完善母子公司制管理体制,充分发挥母子公司各自的优势,母公司提供方向与指导,子公司负责经营,既保持公司资源的有效配置,又能充分发挥子公司反应迅速的优势。各子公司既要经营上独立,也要利润共享、资源共享。我们希望找到一个方案,让各子公司可以在业务和利益、股权上结合得更加紧密。这一点不是靠觉悟,而是要看产品的互补和资本的互补。杨元庆也说过,不能划小船。实达现在所有的集团高级副总裁都要参与集团管理,既要管纵向,也要管横向。网络公司的黄奕豪主管集团的研究开发,外设公司的蔡智康主管集团的销售和服务,阮加勇负责集团的信息系统。这些工作做好以后,实达面对市场价格战等将会更有竞争力。

  胡延平:在您的构想中,实达四大子公司的布局是怎么样的?

  贾红兵:我们并不要求这四块都达到怎样的规模。终端、外设方面我们是处于绝对优势,起码最近几年它肯定是我们的主要利润来源;PC业务竞争非常激烈,我们不要求它盈利多少,但它要在使集团保持一定规模、品牌方面发挥一定作用;网络承担的是集团未来的发展,我们投入很大,对它的要求也很高;软件承担的是解决方案和提高客户满意水平的任务,我们不要求它在系统集成方面赚多少钱,而是要把我们的产品带到特定客户群那里,提高客户满意度。从营业额来说,PC几乎占了一半;从利润构成来看,外设几乎占了一半。

  胡延平:上述三大工程在推进的时候遇到了什么难题?现在董事会和经营决策层的关系发生了怎样的变化?

  贾红兵:关键还是局部和整体的平衡。以前是因为总部的事情和子公司没什么关系,子公司的领导对集团的事情关注不够。现在不一样了,从6月21日总裁室成立以后,所有大的决策都要在总裁室做出。以前是集团做事,子公司不懂,现在就都要通气。董事会和经营决策层的关系应该说也做了一定调整。大的战略现在都是由董事会统一决策,业务决策权就交给经营层。在沟通方面比过去好多了。

  胡延平:去年以来,很多IT厂商都在由产品经济向服务经济转型,强调解决方案的重要性,实达是怎么做的?

  贾红兵:到目前为止我们的定位还是产品公司。小客户没有那么多钱,大客户自己都有很强的开发集成能力。如果一下子把服务放到很高的位置,会失去平衡。虽然很多厂商在讲服务,但主流市场还是产品主导。

  胡延平:您曾参与过多家公司的经营管理,您认为实达的问题在哪些方面具有普遍性?您个人现在的心态怎么样?

  贾红兵:最核心的问题是公司的发展战略和定位。我们经过反思认识到,公司的CEO主要把握的还不应该是业务,而应该是战略定位。1984年我还在厦门的时候,福建电子厅的一位厅长跟我说,办企业一定要把企业控制在自己能够驾驭的范围内,求名求利求概念都不好。老一代企业家的这些想法其实是非常有道理的。

  从整个集团来说,我们比过去清醒、谨慎多了。至于我自己,现在的心态比较平和。实达的主业毕竟没有受到伤害,发展的基础还很不错。我们接下来要做的事情,一是调整班子,统一思想,二是把下半年的任务定下来,三是开始调整资产结构,总之事情要一件一件做。

  张向东:中国万网副董事长兼首席战略官

  2001/08/20

  万网的做法能够给市场的一个启示,就是如何去把握当前市场的需求,对需求设想的过于复杂,可能就超前了,可能得到的并不是市场的主流。7月27日,中国万网正式推出包括域名服务、企业邮局、网站托管、企业网站必备高级功能、网站推广和企业信息化和电子商务在内的全新产品服务体系。随着域名注册和虚拟主机业务的利润越来越薄,有些企业开始转变经营方向,而万网则选择了从企业互联网应用的基本需求出发的方式,以提供网站服务(Web
Solutions)作为自身的新型商业模式,从注册域名、建网站开始,进而为企业上网提供各种必备功能,逐渐渗透到企业的运作与管理当中。用张向东的话说:“万网不是做单一的托管服务,而是要做Manager
Hosting,为企业上网提供全面的服务”。

  胡延平:CNNIC的报告出来以后,我们想了解的是企业上网的市场需求怎么样?去年下半年的时候,业内曾经有一种说法,尽管.com的热潮在消退,但网络应用的规模在大幅度地增长,但今年上半年以来,从域名、实际建设网站的数量来看,反倒是一种负增长。你对这个问题怎么看?

  张向东:从CNNIC公布的资料来看,域名注册方面的保有量在减少,每个月尽管有新增的用户,但也有一些没有付费而被删除的,后者的数量超过了前者,导致保有量下降。我们的业务还在增长,就整体情况来说,.com、.net、.org等国际域名的注册上前一段时间增长得比较慢。用户正在由狂热变得比较理智。现在注册域名,建网站的公司,都有比较确实的目的,有比较现实的分析、有确实的计划,这一群客户将来会是互联网的中坚力量,将来他们所建起来的网站,以及他们随着这条价值链所发展起来的产业,会是比较坚固的。

  胡延平:万网在去年下半年曾提出要慢慢发展一些大客户、一些行业客户。因为整个行业的利润在递减,或者说越来越薄,而且整个市场有些饱和,近半年来你们操作的情况如何?  

  张向东:我们的想法是稳定的。虽然说域名注册和虚拟主机的价格在跌落,但是给客户做一个项目,有很大的销售额,这里面的利润也蛮高的。但是我们觉得这样的业务模型跟我们目前所做的业务模型有很大的区别,几乎是不一样的,我们不打算转成那种专门给客户做解决方案或者做项目的模型。必须承认那种模型是很赚钱的,但是我们认为其缺点是不容易产生自己的技术积累,客户要做什么就做什么,没有自己的特色在里头。万网最重要的特性是Hosting,就是托管。万网会用我们的设施、技术、产品去构建一套东西给客户用,这是我们最希望扮演的角色。

  近期万网已经推出了一些网站的必备高级功能,比如在线调查、网站的新闻管理、产品目录管理、邮件订阅甚至人力资源管理等等。这些产品是通用的,不管用户是做什么的,是生产型的还是服务型的,处于哪个行业,他的网站都需要这些东西。过去我们只是提供一个简单的网站,用户需要的这些东西都需要自己开发,现在我们将这些东西标准化和定制化,用户可以方便地使用而不牵扯到后台数据库和编程问题。而且我们的服务还能够加强用户与其客户的关系,它能够帮助用户去做市场,销售产品,获得客户的反馈,给客户提供更好服务,甚至可以通过网站的反馈来帮助企业进行决策。这样我们所做的事情就进入到用户的运作层面了,不只是一个光秃秃的手册或者产品目录。我们是从上往下走,注册域名、建网站,然后提供各种功能,渗透到他的运作中,然后再进一步地渗透到企业内部的ERP、CRM当中,这是我们的方向。万网要从Simple
Hosting做到Manger Hosting,再扩展到企业的各种应用和功能。

  胡延平:不同的人对市场的方向判断可能不太一样,过去有人可能认为Internet比Intranet更重要,而现在很多人认为还是要先构建企业内部的信息基础架构。这样就产生了分歧,一部分人继续为企业提供服务,并把它做得更好,一部分会放弃原来的业务,而转向提供一些企业数据网或者系统集成业务。

  张向东:我们的看法是这样的,企业内部的这部分是一个企业内部信息化的过程,这个过程是相当复杂的,需要很多的时间去实现,国内大部分企业信息化的程度非常低,如果先做内部,然后再做外部,那可能要等很长时间,错过很多机会,而万网的方案花钱很少,需要的资源也不多就可以实现,这对企业来说只会是一个促进,而不会是一个很大的负担。我觉得市场的分歧正可以形成分工配合,有人喜欢做大项目,但我们希望是另外一种。我常在公司内部比喻,微软做一个OS,然后增加很多通用的功能,去卖这个OS,我们给客户提供的基本服务也象一个OS,然后在这个基础上开发了很多适合这个OS的东西给客户用。我们的思想就是简单易用,也基本够用,不让用户感觉到困难。虽然我们的这项服务更适用于中小型企业,但恰恰是一些大型企业采用了我们的这项服务。

  胡延平:我们觉得万网的做法能够给市场的一个启示,就是如何去把握当前市场的需求,对需求设想的过于复杂,可能就超前了,可能得到的就不是市场的主流。

  张向东:我觉得很多行业内高层的理论家和一些政府人士和我们的看法不是特别一致,他们强调要一步到位,这样当然是最节省的方式,但是我自己觉得这是比较难实现的,而且往往失败的机率比较高。有时从产品本身的结构来看是很完善的,但和市场不对应,不好用。企业需求和技术提供商之间的鸿沟是很大的。

  胡延平:今年以来北京市场的业务发展情况如何?万网在北京之外的业务发展有何打算?

  张向东:目前我们还没有做调研,感觉北京发展相对其他地方要迟缓一些。尽管有奥运会注入了一针强心剂,但走出去,全国的发展比北京的发展要快,地方经济的发展正在带动企业对网络需求的增加。今后我们希望把北京之外的服务和销售适当增加一些,华东和华南还会是主要的增长地区,中部和西南增长趋势也不错,我们会主要面向这些地区。对设立分公司我们比较谨慎,我们刚刚在上海设立了分公司。

  胡延平:在某种程度上,托管只是IDC业务的环节,这是否导致万网的业务与IDC有交叉?你认为IDC的发展会往哪个方向走?

  张向东:确实如此。IDC与虚拟主机业务有很大的交叉,但双方最主要的业务是不同的。IDC更注重硬件方面,竞争力也主要表现在这部分,而万网是要将服务和软件都提升上去,使用户有一个全面的服务。

  IDC事实上还属于基础电信业务。去年万网融到一笔投资,当时投资方对IDC业务也十分看好,希望万网能做IDC。但当时我们就想得很清楚,万网不能做IDC。为什么呢?IDC和电信有直接的竞争关系。电信运营商拥有骨干网,拥有资源,建机房,做IDC是理所当然的事情,现在电信运营商都在经营IDC业务,AT&T、WELCOME等都准备进入IDC市场,在这一领域,电信运营商的优势体现得很明显。万网所做的虚拟主机与IDC只是规模上的区别。用户需要多大的规模呢?对很多企业来说,虚拟主机提供的带宽对他们来说已经足够,而且我们的打包服务很便宜,我们还能提供许多IDC没有的服务,为什么还要买几台服务器放到IDC那里呢?对企业来说,需要的是服务好真正的客户,而不是一味地追求流量。